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《中国工业报》：早在1986年您就推出了独具泰星特色的目标成本管理模式，并在全省以及周边省市推广，而20世纪90年代中期的全国都在学的"邯钢"目标成本管理方法，其实比您晚了10年。而20世纪90年代初期的"供应公开招标制"这一超前的制度设计与目前的政府采购招标制不谋而合。在20世纪80年代末期，其他乡镇企业还在套用国有企业固定的个人分配制度时，你所提出的"质量工资制"已经巧妙地将员工的工资与产品质量结合起来。特别是在管理人员中采用的"质量工资制"，到今天还具有现实意义。而在20世纪90年代"三角债"盛行的时候，泰星已经实行了"销售买卖制"，企业已经不存在"三角债"拖累。诸如此类的超前管理方式在泰星已经屡见不鲜，您是如何做到这一点的？
张国林：这就是领导者的创新意识。我们在具体的企业经营实践中，要碰到大量管理教科书中没有出现过的情况，这时候你不可能去等学者的研究成果，只能是"摸着石头过河"，走着走着就能找到一些行之有效的措施来。
机制再造
《中国工业报》：2005年以来，公司在原有的"三改、三制"的基础上又创造性地推出了以"三联浮动"为核心的"机制再造"的创新管理模式，使体制和机制有效地结合起来。"机制再造"管理思想是在一个什么背景下产生的？
张国林：当前，我国企业完成了产权制度改革，纷纷建立了"政企分开、产权明确、权责清晰、管理科学"的现代企业制度。企业体制问题解决了，但还没有从根本上解决企业内部有效运营的机制问题。企业完成股份制改造以后，如何从真正意义上实现明晰产权，如何最大限度地调动全体干部职工的积极性，如何实现国家、集体、个人利益的合理化，这一直是我思考的一个问题。而且，体制转换了机制不搞活，再好的体制也救不了也救不活那些内部一潭死水的企业，由此引发下岗、失业等各种矛盾。如何在真正意义上把体制和机制有效结合起来。搞活企业改制后的内部机制，最大限度地调动各级干部职工的积极性，就必须从真正意义上把企业机制与体制有效结合起来，建立与体制相适应的企业运行机制。于是，在以往"三改、三制"的基础上，我们又提出要进行"机制再造"。
《中国工业报》：您的"机制再造"理论解决了国有企业股份制改造以后怎么办的问题，在中国企业管理方面意义重大。可以说"机制再造"这一管理模式为我国大多数股份制企业找到了机制创新、完善现代企业制度的很好的发展手段与模式。机制再造的核心内容在哪些方面体现？
张国林：所谓"三联浮动"就是联产浮动计酬、联产浮动计奖、联产浮动计股。这是公司在完善职工管理机制以后，对干部管理机制一次彻底的、重大的改革。它有效地解决了各级干部的自我定位、自我考核、自我管理问题，从真正意义上实现了干部管理的科学化、制度化和有形化。"三联浮动"首先体现在各级干部的联动职务浮动，彻底打破了干部的终身制。各级干部必须以自己的实绩换取自己的位子，凭实绩自我定职、自我定级。由过去的"岗位选干部"变成了"干部选岗位"，真正实现了岗位就是责任，岗位就是饭碗，岗位就是职能。每个干部都为自己的岗位，为自己的工作，为自己的饭碗，奋力拼搏，努力创造。只有创造性地开展工作，创造出实绩，才能赢得工资、奖金和股份分红。工资奖金对每个干部来讲都是浮动的，是以各自的实绩自我考核和制作的，各级干部除少量的职务股以外，大多数都是浮动股，所以同一级科长、同一级车间主任，因为贡献不一样其收入就有很大的差别。
它的原理就是以具体岗位为基本单元，将企业联产给各级干部。形象地说，企业里每一个车间、每一个科室、每一个部门都是一个隐形私营企业，在全公司建立全员隐形的私营企业机制，以集体的资产、设备，发挥各级干部个人的特长、创造个人的效益。在泰星公司，采用规范的机制，把企业细分，划小核算单位，将考核指标分解到各级干部，对每个干部都以目标、责任和利益进行规范的考核，形成自我管理、自我考核、自我结算的体系，把各级干部推向自我发展，自我运行的轨道。最终，通过机制再造使每个干部走上良性发展轨道而达到企业发展的目的。
《中国工业报》：机制再造的思想对其他企业是否有借鉴意义？
张国林：机制再造是要实现体制与机制的融合。当前许多企业的问题是现代企业制度体制下运行的机制落后，机制跟不上企业的发展，机制过于空心化，假、大、空的状态使机制与现代企业制度不沾边，不结合。解决办法是将机制具体化、有形化、活化，这就是机制再造的过程。"机制再造"就是完善现代企业制度，对管理科学内容的微观化、细化、实际化、有形化、具体化、现实化的实践。从这个意义上说，它是有普遍意义的。
要想真正改变企业管理滞后的问题，首先作为企业领导要具备向管理要效益的思想，同时要具有创
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