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22年前，45个农民兄弟聚在一起，在苏中一片并不肥沃的土地上，瞄准进入门槛比较低但市场广阔的减速机，开始了艰难的创业。如今，当时的小作坊成了"中国减速机之城"，领头人张国林也已经是全国劳动模范、全国优秀乡镇企业家，他们的企业泰星减速机股份有限公司（江苏泰兴减速机厂）连续12年领跑中国减速机行业。
张国林是怎样带着一批农民做成了我国减速机行业的佼佼者？
创新为魂
《中国工业报》：与您相识15年，知道您出差并不多，来北京是到人民大会堂开全国劳模会、领管理科学奖，来去匆匆；每次给您打电话，您很少在外地的时候。您怎么吸收先进的管理方法？您就没有想到去看一下别的老总怎么管理企业、听听专家介绍一下新的管理思想？
张国林：我没出去并不等于我没看没听，现在的媒体那么多，通讯手段那么发达。泰星减速机股份有限公司有今天的成就，被一些新闻界认为是"中国企业发展史上的奇迹"，应该说吸收了中外企业管理的精华。但是，管理科学不仅仅是课堂和书本上一个时髦的名词，它必须从黑板管理学中解放出来，变为广大企业员工的行为。经济学家的理论，也必须通过我们这些人结合企业实际去实践去探索。在这个创新的过程中，一大批隐形的管理大师带出了一大批知名的企业和品牌。
管理科学自从西方引进以后，我国企业管理就面临两大突出的问题，一方面许多企业急需管理方法，迫切需要管理人才，但往往得不到满足和支持；另一方面是生搬硬套西方的管理方法，给中国企业的管理带来水土不服，造成企业资源的严重浪费。
《中国工业报》：您在企业行为中，贯穿始终的管理思想是什么？
张国林：所有的工作都是围绕产品和人。
1984年企业初创时，正是中国从计划经济向有计划的商品经济开始转轨的一年。我当时认真分析了国家的宏观经济形势，认为中国的工业将进入到一个高速发展的时期。当时对产品的定位有两个要求：具有广阔市场需求和高科技产品。经过周密的论证，我最终选择了在基础工业中应用广泛、需求量大的减速机作为企业的主导产品。事实证明，产品定位是非常成功的。
对企业的管理必须结合发展进程。在企业初创阶段，不可能用猛药，尤其是像我们这种基础较差的企业。应该说我们是采取了一系列积极而稳妥的办法。比如说在人事上采取了优化组合、合理安排；在生产上调整布局、分线生产；在产品结构上时刻跟随市场需求调整开发。
《中国工业报》：您说的三项工作在当时已经很超前了，其后企业又有了"三改、三制、三化"的创造性管理理论的诞生。由此看，您的创新意识从事业伊始就没有间断过，在这个过程中您有什么感悟？
张国林：确实有一些比较清醒的认识。那就是科学准确的决策是保证产品开发和创新成功的前提，而灵敏的信息优势是保证决策准确的前提。这种认识一直贯穿于我的企业管理实践中。企业的持续发展一直是我们努力的方向，在这个问题上采取的战略就是创新。用技术创新、制度创新、管理创新来武装企业，走一条适合企业发展的现代化管理之路。
《中国工业报》：在您的治厂生涯中，可为与不可为表现得十分突出。比如在资金投入方面您一向很谨慎，别人认为可以投资赚大钱的项目，您觉得不可为。而您在1992年提出的"南跨长江超上减，北越黄河甩天减"的豪言壮语，别人认为是不可为，但您却认为可为，您是怎么判断的？
张国林：我从不认为高投入便意味着高收益。我们的理念是科技创新、适度投入、步步为"赢"、稳步发展。财大气粗的企业由于资金投入方面的欠缺，使企业陷入被动甚至破产的例子太多了。我的路子就是专业化的道路。专业的市场意识、专业的质量意识、专业的竞争意识。这些是我们的优势，所以我有与上减、天减叫板的资本。其实，可为与不可为要与企业的实际情况以及外部大环境相结合，从而做出正确的判断。
《中国工业报》：我发现您一直把技术创新作为企业发展的首要因素，在技术创新上您怎样保持优势？
张国林：一个企业没有优势，就意味着危机。要解决危机关键要拥有自己的核心技术和拳头产品，否则就会被日新月异的科技时代淘汰。在技术创新方面，泰星投入了几亿元的资金引进世界一流设备，因为只有引进才能改变我国传统工业落后的局面。但是，引进不是最终目标，我们要的是创新，要站在别人的肩膀上发展自己的事业，让我们的产品打入国际市场，最终从外国人那里赚回钞票。现在泰星的产品已经销往美国、德国、日本、埃及等国和地区。
江泽民同志说过，"创新，是一个民族的进步之魂"。同样，创新也是泰星的进步之魂。因为企业
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