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在采访过的企业家中，有两类人最叫记者难忘。一类是白手起家，创下一个个业界神话的，另一类是力挽危局，创下企业起死回生奇迹的，而后者往往更令人钦佩，因为他们有着直面绝境的勇气，不畏困难、敢挑重担的魄力与胆识，西北轴承股份有限公司公司董事长、党委书记李树明便是其中的典型。在他的带领下，濒临倒闭的西轴重获新生，李树明也因此荣获“中国工业经济年度十大新闻人物”称号，并被授予“中国企业改革发展贡献奖章”。
机械周刊：5年前西轴深陷困境：主导产品没了，近一半的市场丧失了，拖欠着各项高额费用、职工工资与养老保险……当时你是出于何种考虑接下困境中的西轴的？
李树明：的确，到2001年年底时，许多人都认为西轴已到了“山穷水尽”的地步，只有破产一条出路了。由于与德国FAG集团合资组建富安捷公司，西轴让出了铁路货车轴承这一赖以生存的支柱产品，每年仅现金收入就减少1亿多元，产值减少40%。企业必须想办法养活合资后剩下的5000多名职工，但由于历史负担重，当时企业的各项欠费不仅已高达2亿多元，而且由于欠缴职工养老保险近3000万元被中央媒体两次曝光，资金极度匮乏让西轴的生产经营难以为继。
那时，我在西轴已工作33年，我是看着企业从小到大发展起来的，企业的每一步也都有自己的心血和汗水在里面，看到西轴走到这一地步，应该说很痛心，也希望通过努力能够带领西轴走出困境。特别是西轴拥有一支素质高、战斗力强的职工队伍。在1982年到1992年的10年间，为了企业更好的生存与发展，西轴职工同心同德走出了大山，靠着双手在银川市再造了一个新的西轴。如果说这是西轴人经受的第一次生死存亡考验的话，那么我相信西轴人同样能够挺过第二次。他们是我最大的动力。
因此，我们先从做人的工作入手，实施了旨在“温暖人心、凝聚人心、鼓舞人心、重塑信心”的“民心工程”。在资金极为紧张的情况下，采取措施，补缴了2001年以前企业欠缴的员工养老保险金3000余万元，补发了拖欠员工4个月的工资1300多万元，办理了久拖十几年未办的3000户员工房改房产权证……进而又补缴了欠缴的银行利息和税金等，几年来，共偿还历史旧账2.5亿元，从2002年开始，正常缴纳当期各项保险等费用9360万元。
我们的努力没有白费，已经涣散的人心重又凝聚到了一起，丧失的信心也逐渐树立起来。给我印象最深的是，今年企业在技术改造方面遇到了资金困难，想向职工借款3000万元，结果大大超出了计划，达到4000万元。还有一位老职工过去到政府有关部门上访告状不断，这几年他的态度完全变了，不仅经常给企业出主意、提建议，还主动帮助我们领导做职工的思想工作。“众人划桨开大船”的局面开始在西轴形成。
机械周刊：一个企业没有了主导产品、特色产品，也就失去了竞争力，西轴是如何打造新的支柱产品来填补铁路轴承丢掉后的市场空白的？
李树明：2001年前，西轴的市场结构、用户结构和产品结构一直不很合理。如当时厂里80%以上的用户并不是主机用户，而是流通部门，也就是中间环节，存在很大的不确定性。特别是上世纪90年代后大部分的国有流通企业都破产或改制了，取代其的是一些个体的流通公司，难免良莠不齐，进一步增加了企业的经营风险。而从产品看，西轴两大主导产品之一的铁路轴承归了合资企业。还有一个石油机械轴承，虽然开发的时间较长，但市场占有率一直不很稳定。
我们经过深入的市场调研和多次的研讨，决定从实际出发选择适合企业特点的产品，把产品开发的重点放在高技术含量、高附加值的石油机械轴承、冶金轧机轴承、工程机械和重载汽车轴承上，市场定位也以开发中高端主机用户为主。因为和民营企业在中、微、小产品上竞争，西轴不具备机制活、成本低的优势，但作为一个国有控股的上市公司，西轴有着较为雄厚的技术实力，较高素质的职工队伍，以及多年的技术积累与生产经验，开发大型、高档轴承产品优势明显。
产品定位的问题一解决工厂就有了方向。我们通过大力实施“市场开发工程”，使西轴用户结构中的主机用户由20%上升至80%，主体外贸公司的业务份额由58%调整到96%。新三大主导产品销售收入已稳定在总销售额的80%以上，出口产品占到总销售额的20%以上。
今年到目前为止，公司订货已达到全年指标的86%，尤其石油机械轴承订单是去年的两倍，石油机械轴承的市场份额已占国内80%以上，占出口市场份额的90%以上。冶金轧机轴承也保持了国内第三。西轴新的产品结构框架已搭建完成。
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