“完了，重齿公司这下完了!”1999年1月，当亏损2990.9万元的消息在重庆齿轮箱有限责任公司（以下简称重齿）传开时，几千名员工议论纷纷。然而重齿并没有就此倒下，2005年重齿的工业总产值已突破10亿元！
重齿能起死回生，姜海峰功不可没。1999年11月，姜海峰被任命为公司一把手，在此之前他的职位是公司的副总经理。他回忆当初的状况时说：“面对巨额的亏损，职工和上级领导都在思考：企业的出路在何方？职工的出路在何方？”
先从量上突破
上任之时，姜海峰分析了公司亏损的症结：一、资产大，产出小。公司的总资产已达到了3.2亿元，而产出却在1亿元上下徘徊。二、总量不足，成本高。三、产品的质量有待提高、市场反应慢、资金紧张。比如，应收款、库存品就占用资金近1亿元。姜海峰认为，要使企业快速摆脱困境，当务之急是解决生产总量不足的问题。
然而，姜海峰扩大产出的想法，在公司内部受到质疑。理由是，眼前还吃不饱，如何去揽更多的活？
对此，姜海峰分析道：从数据统计上看，这几年我国的齿轮需求量不断上升，大型齿轮加工产品国内企业占去一定份额外，其余靠进口。因此，齿轮行业的市场潜力巨大，关键是怎么去抢占市场。
当时船机市场萎缩，公司便从冶金和建材市场入手，加强营销攻势。姜海峰带着营销人员到市场第一线，征求用户的意见，交流感情，使得原本有些疏远的用户又开始对重齿亲近起来。
同时，在新产品、新技术研发方面，公司仍然坚持“保军促民”的发展战略，在确保军品的基础上，重点研制开发用于冶金行业的大型齿轮减速机、水泥厂的大型磨机减速机、风力发电齿轮箱和轻轨道岔齿轮箱产品。
这样一来，公司订单猛增，不但不愁活干，反而还干不过来了。
强化市场意识
在2003年前后，除了公司产量不足的问题让姜海峰着急外，屡屡出现的漏发货和质量问题也成了他的一块心病。一家用户急需的齿轮箱产品，职工加班加点地抢出来了，货发出去一个多月，用户就是没有收到。经过多方查找，才知道是发货人员搞错了，用户需要的货至今还停放在货场的一个角落里。
另有一家用户，使用公司的产品时间不长，齿轮就炸裂成几大块，售后服务人员十万火急地赶到现场，拆开一看，齿轮箱里面竟然留有一个废了的螺栓。由于产品生产拖期，合同中原定的火车运输改为汽车运输，因为高出的费用没有明确由谁支付，而用户又坚决不肯承担这笔钱，理由是重齿拖期了，他们没有罚公司的款就不错了，没理由支付这笔费用。
这样下去如何了得。姜海峰说：“我们这不是自己在毁自己吗？自己在砸自己的饭碗吗？他决定来‘硬的’，谁要敢砸企业的饭碗，就先砸谁的饭碗。”
在干部月度工作会上，姜海峰宣布了对各类人员的考核办法，并实施末位淘汰制。但大多数人认为，这是只打雷不下雨的事，吓唬吓唬人，不会动真格的。因为国企的干部，连他自己都不知道能在位子上坐多久，干嘛还得罪人。可是到了年底，真的就有一名中层干部被淘汰，还有两人被降级。
这事在公司引起了极大的震动，公司职工的精神面貌、工作态度焕然一新，使“让用户满意工程”得以真正实施，而末位淘汰制度也一直沿用至今。
构建集团公司
到了2003年年底，重齿公司在人员和设备没有大变化的情况下，工业总产值已达到了4.5亿元，销售收入4亿元。即便如此，公司合同履约率仍然不尽人意，有相当一部分合同没有完成。
一天下午，刚回到家的姜海峰突然接到一个电话：要出人命了!用户拿不到货躺在发货车下不走。原来，这个用户来公司催货已有一个多月了，眼看自己订的齿轮箱已经包装准备运输了，却被另外一家用户拿去了！
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