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走近数字企业，是天津机电工业控股集团公司（以下简称天津机电集团）对所属企业倡导的管理理念。言及数字企业，当用数字说话。2006年，该集团的主营业务收入达到205亿元，实现利润11.76亿元，同比分别增长27.2%和217%。其中，国有及国有控股企业结束了长达10年的经营亏损，实现扭亏增盈。今年以来，走势仍很强劲，一季度的主营业务收入和利润分别同比增长24.3%和128%。如此良好的发展态势，在天津机电集团发展史上也很少见。
拥有180多家企业的天津机电集团，是原天津机械局转变职能的产物，在由“准政府”向产业化的转型中，他们逐步找准了自身定位。该集团董事长张文利告诉记者，控股集团作为市政府授权经营国有资产者，是企业，走近数字企业，就是将现代的管理思想和技术方法充分加以数字化，推进企业管理创新，真正把集团产业做实做强。
追求最大价值
“经营企业与企业经营的根本目的，不单是追求规模、资产和利润的最大化，而应是追求为用户、股东、国家和员工创造价值的最大化”，这是张文利演讲“走近数字企业”的开宗明义。他说，我们倡导走近数字企业的目的就在于，不断地寻找创造企业价值的机会和措施，持续地提升企业创造价值的能力和成效。
值得留意的是，天津机电集团所倡导的数字企业在提法上用词为“走近”，这种严谨的用词体现了他们正视自身的思维理性。张文利坦言，控股集团所属企业间的管理水平不尽平衡，有些企业已初步具备数字企业的特征，但有些企业在这方面的基础并不牢固，就整体情况而言，离真正意义的数字企业还有不小的差距，所以，现在只能讲“走近”数字企业。
为使企业走近数字进而追求企业价值的最大化，天津机电集团正在探索建立一套针对子公司数字模型的企业绩效评价体系。其总体设计是，在规范公司治理、财务制度和审计制度的前提下，设立科学的绩效考核指标、标准和办法。目前，通过不断总结和完善，已出台旨对重点发展型企业的“经营者薪酬及业绩考核管理办法”，新管理办法本着报酬与风险、激励与约束、近期与远期相一致的原则，除考核企业的销售收入、实现利润等指标外，重点考核企业的净资产收益率和经营活动产生的现金净流量，经营者的薪酬分为基薪、绩效薪、特别奖和期权期股的长期激励，根据企业绩效和审计结果对经营者区别兑现。
新的“薪酬及业绩考核管理办法”，可以说以一种长效机制把走近数字企业的倡导变为现实。据有关人士介绍，天津机电集团的许多企业经营者，随着数字观念的增强，工作方式正悄然发生变化，他们采用手提电脑或移动电话与企业计算机中心联网，随时随地掌控企业生产、经营及资金运行动态。有些企业运用数字模型导向经济发展收到明显成效。如天津百利阳光环保装备公司，去年净资产收益率和国有资产保值增值率在全系统排行第一，今年以来，运用杜邦分析法又找出了经济标杆倍数不合理的问题和原因，进而做出了加大投资、扩大规模具有实时性的科学决策。天津泵业集团也是如此，通过杜邦分析法，发现生产经营中的“短板”，不断提高经济运行质量。从整个集团看，今年一季度，产销率达到98.1%，库存当量同比减少两天，主营业务收入增长率、净资产收益率等大幅上升。
整合要素资源
从改革管理机构入手，发挥整体优势，做实集团产业，是天津机电集团倡导走近数字企业的初衷。为此，他们着眼于增强集团的核心控制力和核心竞争力，整合系统相关资源，建立了管理扁平化、功能集成化的“三个中心”：
第一，建立了集团研发中心。该集团拥有11家科研院所、17家市级企业技术中心、33项国家级及行业检测资质和以百余名国家授衔专家为骨干的近千名技术队伍。过去，由于各自为政，使庞大的科研资源淹没在散、小、弱的局面中。去年以来，该集团整合了各科研院所的优良资源，投资6500万元成立了研究中心的主体———天津百利机电研究院，研究院定位为共性技术、关键技术和前瞻性技术的研发，设立7个成套设备及产品技术研究室和9个国家级实验室及认证、检测机构，成为集团的技术转化和产品孵化基地，研发中心建立的内部局域网和国际互联网，实现与企业技术中心的资源共享及产学研的信息沟通，从而构成了从集团到企业的整体技术创新体系。 <BR< p>第二，建立了集团营运中心。集团将所属的设备成套公司、机械设计院、机械设备进出口公司以及物资公司合一为天津机电设备工程成套总公司，将分散的机电设备工程二级、工程设计乙级、进出口二级等各项资质认证集于一身，以承接机械工程设计与施工、成套设备供应与服务的整体进入市场，对于所属企业需要的共性原材料实行集中采购，以降低采购成本。目前，已进入京津城际铁路、泰国伟成发钢厂、天津新港船厂、天津碱厂等10多个重点工程建设项目，拉动了集团旗下一大批产品和企业的发展。
第三，建立了集团培训中心。集团所属19所大学和技校，由单纯面向社会办学转为反哺企业、为企业服务，进而建立起高级人才（白领）和技能人才（蓝领）两个培训基地。该集团制订的培训方案显示，今年全系统培训各类员工不少于5000人，其中，发展型企业高管人员受训率达到80%，后备干部受训面达到60%；正在实施的“蓝领双证”工程计划在2~3年内使技术工人中升到大专学历者达到10%，高级工提高到35%。
如此可见，“三个中心”的建立，正中了企业发展的三个基本要素，且集众力而成一势，干成了单个企业难以企及的诸多大事，整个集团在这种整合中优化了走近数字企业的价值链。
主推技术创新
张文利认为，追求集团产业价值最大化，重要的途径是在走近数字企业中，以管理创新保障技术创新，靠技术创新提升技术附加值。从该集团去年和今年一季度实现利润增幅成倍数高于主营业务收入增幅的比率看，直观而明确地验证了他的观点和用心。
天津机电集团的实践表明，技术创新要靠机制创新。他们的机制是“以市场定项目、以项目定人才、以能力定岗位、以业绩定薪酬”，项目带头人的薪酬有岗薪制、年薪制、底薪加提成、技术参股等多种方式。同时，本着“联合攻关、费用分摊、成果共有、利益分享”的原则，与国内外著名大学、科研机构合作，形成“外脑研发体”。为保证机制实施，今后4年间，该集团对全系统科技总投入将达到12.7亿元，用于研发、引进人才和完善科研手段，其中，重点发展型企业研发投入率达到4%以上。
据悉，天津机电集团的利润高幅增长主要是靠高技术含量新产品实现的。去年，共开发新产品370项，投产新产品370项，新产品销售产值占了销售总产值的30%。该集团在“十一五”期间，将实施100个重点开发项目和关键研究项目，产品全部采用国际先进标准或国际同类产品先进标准，在使全系统现有产品基本更新换代的同时，拓展重大装备新领域，加速产品由配套为主向成套为主的转变。目前正在实施的柴油机高压共轨控制系统、超导限流器、板材成型液压机柔性制造系统、封闭式组合电器、水轮机自动化系统装备、智能化加气混凝土生产线等一批项目，加速了自动化、智能化、大型化和高参数装备产业化步伐，整体产品结构向着成套、成线、成组的方面走向中高端。
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