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寻找沈阳机床集团凤凰涅磐的奥秘，就要重新认识14000多名沈阳机床集团的员工。
这是一个了不起的群体：他们的前辈经历了国家建设初期的激情岁月，创造了数不清的“中国第一”。由此带来的辉煌与荣誉，至今仍是镌刻在他们心中永远的自豪；他们更经历了由计划经济向市场经济转轨的阵痛，破解了管理粗放、产品结构老化、外部竞争乏力和内部机制落后带来的困局。
今天，面对已有的成就，他们表现得异常清醒和冷静。
基于对国有企业改革发展的深切体验和理解，沈阳机床集团董事长陈惠仁常常提醒员工：国有企业过去长期被动、艰难，原因很多。其中，债务包袱、冗员包袱、企业办社会包袱被公认为阻碍老国有企业改革发展的三大障碍。随着国企改革的不断深化，三大障碍终将被跨越。这时却不能忽视后面还有一道更难逾越的障碍——长期形成的旧观念。债务、冗员、企业办社会都是看得见、有形的、可量化的，而旧观念却是长期旧体制下形成的。事实已反复证明，带着旧观念进行管理创新、技术创新和技术改造，绝不会收到理想的效果。
于是打破惯性思维定式，就要借助改革的外力。沈阳机床的创新、突破首先从人的观念转变开始。
如今，很多沈机人已不太记得是在2002年的哪一天，他们的企业提出了“回报股东，造福员工，贡献社会”的理念。它的潜台词就是，国企的改革与发展根本手段是依靠“人”，所有手段与目的都应该是为了激发人的创造性。
沈阳机床集团几年来就是通过坚持不断深化企业内部机制变革，通过创造公平正义、效率优先、优胜劣汰、有效激励的内部运行机制，最大限度地激发和释放了员工的创造能量。
“连我们自己都没想到，人的创造性一旦迸发，能量如此巨大！”陈惠仁感慨万千。他说，过去的几十年里，集团所属的第一机床厂月产量从未突破500台，而且绝大部分是普通机床。
能不能达到月产700台？几年前这个目标一提出来，很多人都认为他是头脑发热了，根本不可能。然而，经过改革与调整，不久就达到700台，而后突破1000台，于是一发不可收拾。到2005年，第一机床厂月产数控机床、普通机床已达3000台，并且还有很大潜力！
用机制创新突破观念障碍，如今，尊重技术、尊重人才的制度设计已使“创新”成为沈阳机床的文化和灵魂。人人琢磨创新，人人以创新为荣。在沈阳机床的各个层面，都能听到很多新鲜的词汇：
在员工中有“边际贡献奖”：谁搞技术创新带来市场增值，就给谁利润分成，但分成比例从增值利润的3%向1%逐年递减；有“技术专家制度”，对于评出的技术专家，无论年龄、资历，给予部门领导同样的待遇……
在管理层中则有“赛马机制”：对干部的考核任用，实现由“无过便是功”、“无功便是过”到“赛马机制”的转变——大家都向着一个方向快速奔跑，尽管你也跑得很快、跑得很远，但如果你没有人家跑得快、跑得远，也要被淘汰；有“四好班子”建设目标：管理团队要做到政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好。领导干部要有身体力行、果断决策、科学管理、靠前指挥的工作作风，促使企业创新突破局面不断显现……
“不求人才所有，但求人才所用”；“人才是最大的财富，人气是最大的文化，人心是最大的生产力”等等一系列新理念，逐渐成为沈机人的共识，更促使一大批创新型人才脱颖而出。
刚30多岁的严昊明现在已是沈阳机床电气系统的“技术高手”了。他大学毕业分配到沈阳机床时，正值企业最困难的时期，连每月200元工资都发不出来。不久，与他同时分来的60多名大学生剩下不足10名。但在他的父亲，一位在沈阳机床工作多年、对企业仍寄予厚望的老技术人员的苦劝下，他最终留了下来。2001年1月，沈阳机床在与国际强手的竞争中以周期最短、方案最佳一举中标，拿下国家重点工程——上海磁悬浮高速列车轨道梁预埋件的三维机械加工项目。严昊明作为技术骨干加入了这个项目的研发队伍。在不分昼夜的半年时间里，严昊明所在的团队吃住在现场，做梦都在画图纸，最终以6400万元的投入，研制出8台超大型五轴联动数控机床，解决了轨道梁加工中的世界级难题。
变化的不仅仅是企业的工程技术和管理人员。一线磨工范纯英以前加工的主轴又粗又笨，表面抛光全靠硬磨，既费力又难保证精度。在集团上下的创新氛围感染下，他率先尝试着用机油加氯化钠和金刚砂做研磨膏，发现工件“拉毛”，又试验着把机油改煤油，这一新招还真灵。现在经老范加工过的主轴，表面都能照出人影来！
“如果说这几年我们这样一个老国企发生了什么突变，那就是沈阳机床集团营造了一个尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造的人文环境，为员工价值的实现搭建施展才华的平台。”陈惠仁不止一次这样提到。几年来，沈阳机床吸引了包括博士后、硕士研究生、海外留学生等在内的几百名优秀人才，投身企业的技术研发领域。
尊重国有企业的历史和现实，在实践中，沈阳机床更将关爱员工放在构建和谐企业的重要位置。他们特别注意关注两个特殊群体：一是先进模范群体。每年都坚持给集团公司级以上劳动模范过生日，每位劳动模范在生日当天，都能收到董事长和总经理送去的一束鲜花、一份礼物和一份祝福。二是关注困难群体。每年都在扶贫帮困方面投入很大的精力，从干部到员工每年都为困难员工捐款捐物，开展大规模的走访慰问活动，及时为困难员工解决生活上的困难。集团和公司两级班子成员还自掏腰包，每人选一个考上大学的困难员工子女结成帮扶对子，把他们当作自己的孩子帮助扶持，直到毕业为止……
如今，沈阳机床这种以人为本的经营理念从企业外延到客户、外延到社会。他们讲股东责任，讲环境责任，讲社会责任。正因为如此，沈阳机床集团才有了以客户需求为核心的经营战略，才有了更新全机床行业服务理念的“A计划”和“B计划”，才有了沈机如今在客户中的新形象。“全寿命周期跟踪服务，是开拓国产高档数控机床市场和扩大市场占有率的关键；由三包承诺向全方位综合提高服务水平迅速发展，综合服务能力将决定企业的成效”——这是沈阳机床对客户需求规律新的认识。依循这个理念，通过几年探索实践，沈阳机床在研究市场、分析市场、预测市场、开拓市场方面不断取得可喜的成果，企业驾驭市场的能力有了新的提高，对瞬间多变的市场有了应变能力。如今的沈机能做到在市场波动条件下保持订单不减、对高水平机床的需求有了一定的技术储备、对要求交货期短的客户有了新的制造手段和措施……
所有这些都说明，当“人”的创新的智慧源泉充分涌流时，正是沈阳机床得到又好又快发展之时！在沈机人眼里，国有企业的改革本质上是对计划经济体制的变革，但绝不意味着否定国有企业长期积累的一系列与集体主义精神、主人翁精神、奉献精神、为人民服务精神等相适应的优秀管理方法和传统。实际上，这些优秀的管理方法和传统，正是沈阳机床在推动国企改革与发展过程中最为珍惜的宝贵财富。沈阳机床的国有企业改革，紧紧围绕社会主义市场经济的要求和原则，对创业过程中形成的优良传统和精神进行了成功的扩展和升华。正像劳动模范、一线员工出身的技术能手常焕勇所说，“过去只要肯干、能吃苦就能当上劳动模范，现在要当劳模还得加上肯学习，有知识，能创新。”
在弘扬“特别能吃苦、特别能奉献、特别能创业”精神的基础上，为老国有企业注入了“特别能创新”的崭新内涵——这是沈阳机床在新形势、新条件下追寻新国企精神所做出的有益探索。
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