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在振兴东北老工业基地的浪潮中，中国一重集团公司正成为老国有企业重振雄风的典范，当之无愧地成为中国重型装备行业的排头兵。当选中共十七大代表后，一重总经理吴生富说：“这是党给一重和我个人的荣誉和信任，作为中央企业的负责人，我肩负着中央的重托和职工的期望，一定要加倍努力工作，早日把一重建设成为具有国际竞争力的企业集团，才能不辜负这份重托和期望。”
新思路新办法激活老国企
当40岁的吴生富出任一重总经理时，这个昔日被周恩来总理誉为“国宝”的企业，虽然在中央企业的行列，但产值、销售收入和赢利水平在行业中已排名靠后，企业负担重、职工收入低，随时有被兼并重组的可能。
振兴一重首先要靠我们抓住机遇和艰苦奋斗———这是吴生富当时对干部职工说的话。一重当时面临一个严峻的问题：活多干不出来，产值始终在10亿元左右徘徊，直接影响企业进一步发展。
干部职工都记得吴生富二次抓生产的经历：每天工作14个小时，没有星期天和节假日，没有出差和休假，日夜面对着计划、进度、现场、会议和问题，思索着如何把生产向前推进。
吴生富从提高机床有效工作时间入手，渐次提出了缩短辅助时间、期量标准、强化计划管理，按关键件、重点件组织生产的方案，实施专业化生产，充分利用社会能力协作生产。新思路和新办法使一重的生产豁然开朗，企业产能在4年内提高了6倍。2004年，一重实现产值22亿元；2005年，33亿元；2006年，66亿元；2007预计为88亿元。
市场也带给一重丰厚的回报：冶金、石化、工矿配件、核电锻件等主导产品的市场占有率均位居国内首位，销售收入和利润迅速增长，职工收入稳步提高。
吴生富说，企业家制定战略很重要，但推进战略目标按计划实现更重要，空喊口号没有用。2004年，当一重大连基地的加氢公司产值达到3亿元时，生产场地成为制约其发展的瓶颈。怎么办？吴生富果断决策收购兄弟企业在棉花岛的厂房。谈判从2004年末跨越到2005年初，在焦虑和企盼中，吴生富得到了收购成功的消息。他站在大连基地码头，面向深蓝的大海，翩舞的海鸥带给他搏击长空的力量，一幅宏伟蓝图在他心中绘就。
2006年，一重大连加氢公司实现产值23亿元，预计2007年将突破30亿元，已发展成为大型石化容器、核岛主设备生产基地。借鉴加氢公司的跨越式发展经验，吴生富把目光转向天津———那里有以一重为主体的重型技术装备国家工程研究中心，一定要有配套的生产基地。2007年6月，中国一重滨海制造基地项目协议在天津签约，定位为大型成套设备加工组装基地，设计产值为80亿元。加上在富拉尔基建设的世界一流铸锻钢生产基地，中国一重“三足鼎立”的雏形形成，突破了地域的限制，企业规模化、管理集团化、市场国际化、技术产业化的目标初步实现，具备了同国际企业竞争的基本条件。
拼搏在科技攻关最前沿
在石化、核电压力容器、矿山挖掘机、机械压力机、大型铸锻件、冶金轧辊等领域，一重以技术先进、投资少、见效快的优势赢得企业的青睐。兼抓经营订货的吴生富常常飞在空中，一到用户那里，就亲自登台宣讲一重产品的先进技术，用户在比较中最终把合同交给了一重。
创新产品投产，技术要求高、生产工艺复杂。生产、技术人员感到困难时，吴生富就到现场鼓励大家。快中子增值反应堆压力容器、世界最大的2000吨级煤液化反应器的生产一度停滞不前，吴生富和大家一道分析问题、制定方案、攻克难关，终于啃下这两块“硬骨头”。
在1.5万吨水压机的设计讨论会上，身为总设计师的吴生富提出：一定要自主设计、自主制造，并且技术参数要满足当今乃至未来40年的需要，更要精度最高，经得起历史检验。在浇注关键部件时，身为锻压设备设计专家的吴生富不顾生命危险站在最前面以便观察。
2006年12月，1.5万吨水压机在一重热负荷试车成功，成为国际上加工能力最强、精度最高、技术最先进的万吨水压机。
信念坚定、勤奋务实的吴生富，面对着案头的企业新一轮发展规划，他沉思着，落笔写出了三个提纲挈领的名词：信息化、自动化、循环经济。他在想方设法超越自我，让中国一重追赶世界先进的脚步进一步加快。
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