|
从7名职工、50万元资本的院办企业，到“全球工程机械50强企业”——通过在竞争中的不断技术创新，中联重科实现了从“小作坊”到“领头羊”的跨越，并已挺进国际市场。
“用3到5年时间，做中国的第一。”1月29日，在全国科技工作大会上，“全球工程机械50强企业”——长沙中联重工科技发展股份有限公司（000157，下称“中联重科”）执行总裁张建国发出豪言。
1月30日，中联重科发布公告称，公司预计2006年度净利润较去年同期上升50％至60％。而此前十多年间，公司的销售收入和利润均以60％以上的年增长率向前推进。
中联重科，这家机械产品类别和数量居全球行业第一位的企业，该以怎样的路径来实现执中国工程机械牛耳的目标？
“小作坊”如何变成“领头羊”
总部设在长沙的中联重科是不折不扣的“国”字头关联企业。中联重科大股东—原建设部长沙建设机械设计院（下称“长沙建机院”），是国内唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，曾经为包括徐工在内的工程机械企业提供技术支持，被誉为中国工程机械产业的“母体”。
上世纪90年代初，同国内其他科研院所一样，长沙建机院面临国家“断奶”。1992年，在时任副院长詹纯新的带领下，7名职工借款50万元创立了院办企业中联重科。通过不断创新和积累，“小作坊”变成了“领头羊”。2000年10月，中联重科在深交所挂牌上市。
这一年，国务院下发文件要求134家部属研究院脱离各部委，由相关中央企业直接管理。中联重科进入了中国建筑集团总公司，成为该公司下设的二级企业。2002年，因便于企业改制等原因，中联重科完成了央企地方化的历程，控股股东变更为湖南省国资委。
如蚂蚁搬家一样理顺体制后，有“中国科研院所改革样板”之称的长沙建机院的发展步伐变得更为快捷而稳健。目前，长沙建机院总资产60多亿元，净资产20多亿元，其塔式起重机、环卫机械、锯条锯床等3个产品居国内市场份额第一位，汽车起重机（第一位为徐工）、混凝土机械（第一位为三一）等2个产品居国内市场份额第二位，是行业内唯一被入选为科技部、国资委、全国总工会确定的103家开展创新型企业试点单位之一。
“公司在行业前瞻性技术、核心技术和共性技术的研究方面已处于国内领先地位，并形成了引领全行业赶超国际一流水平的发展态势。”提及公司的研发水平，长沙建机院院长、中联重科董事长詹纯新一脸自信。
资源整合与协同竞争
2006年5月，湖南省国资委与智真国际签订股权转让合同，前者将所持部份股权转让给联想控股的子公司智真国际，此举被业内誉为“中国防国外跨国公司巨头掠夺式并购的第一步”。
“合理并购和重组，科学引进战略投资者，打造一个国际资本营运体系，逐步做强做大中联。”在强调自主发展的基础上，詹纯新如此阐述公司战略思路。
近年，中联重科还相继收购了英国保路捷公司、承债式并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团和收购中标实业的主要经营性资产，这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，都取得了见效快、改制过渡平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益，为大型国企改革树立了样板。
“企业并购重组的难点有二：一是难于凝聚人心，二是难于找到适合企业的发展战略。”詹纯新说，“中联的核心理念是‘至诚无息，博厚悠远’，我们孜孜以求的是最大可能体现中联的包容力。”
继联想参股中联重科之后，外界盛传包括卡特彼勒在内的多家巨头意欲与中联重科“联姻”，做强公司混凝土机械和起重机两大业务平台。
2006年10月，徐工董事长王民高调对媒体称：“凯雷收购方案获批后，整合全国工程机械行业的第一站就是湖南长沙。”业内人士认为，王民和中联重科董事长詹纯新交情深厚，此前双方公司在起重机和泵车等产品上就有过多次合作，特别是2006年双方公司高层加快了互访的频率，同为国企背景的徐工和中联重科不排除更为紧密的合作可能。
对于《中国经济周刊》提及的上述并购重组等事宜，詹纯新表示，通过并购、整合国内甚至国际资源，这是中联的一个重要战略，“公司十分慎重”。包括全球工程机械企业20强以内的多个国际知名企业都有过洽谈，但目前并无实质进展。“提升整体竞争能力，这是每一个企业都想做的。但我所指的竞争，是协同竞争。”
“先带好五个孩子”
“加速推进新型工业化，中联要做好带头作用。”1月5日，湖南省工程机械产业发展座谈会在中联麓谷工业园召开，湖南省委书记张春贤在听取中联方面的发言后指出。
历经科技产业化、规模化两个发展阶段后，如何把中联重科打造成为一个具有国际化水平的企业？
詹纯新作了一个比喻，“一个、两个孩子好带，五个、六个就不好带了。如果带好了五个六个，再带十个二十个就很容易。现在，我们正在练习带好五个孩子。”
据了解，中联重科拥有地跨长沙、上海等地的5大产业园区，组建了混凝机械、汽车起重机械、建筑起重机械、路面机械等7大专业性公司（生产基地），主导产品已涵盖10大类别、28个系列、168个品种。
“虽然，我们是目前国内工程机械行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，产品类别和数量超过同行业任何一家国际知名企业，但是各类产品发展并不平衡。怎么办？实施‘核裂变’战略，这就要求我们具备“先带好五个孩子”的能力。”詹纯新如此评述。
据詹纯新介绍，中联重科的“核裂变”战略，简言之，即以中联品牌为核心，对工程机械子行业类别进行划分，以产品组团，从“母体”裂变出多个专业化公司，并在此基础上不断补充和完善产业链。
詹纯新称，目前公司已组建了7个专业性公司，完成了第一次裂变；其二是以产品细分的再次裂变。“希望用一个多元投资的主体，拖动多个国际品牌、多级投资者参股投资的产业群体，实现企业国际化、集群化的根本性转变。”
国信证券提供的资料显示，中国经济正进入重工业化中期，发达国家工业化历程表明，重工业化期间工程机械获得了长期繁荣。而我国庞大的基础设施建设尚处于发展期，城镇化、新农村建设、铁路、公路基础设施、公共设施建设投资将带动工程机械行业的持续增长，工程机械将持续5-10年的快速增长。
而根据中联重科的专家分析，我国目前产业结构仅相当于日本60年代中、韩国80年代初的水平；近年，国内工程机械市场销售额只有美国的40％，跟国土面积仅有中国4％的日本的市场容量接近，工程机械行业的高成长才刚刚开始，“空间广阔，仅‘十一五’期间，预计国内工程机械市场需求量将达到2300亿元以上。”专家表示。
“现在，中联可以说是处于一个天时、地利、人和的时期。”詹纯新说，“我们的目标是，力争用3-5年时间，做到中国第一；力争在未来5年内，40％的产品以自主品牌销往海外市场；力争用10年左右的时间，力争进入全球工程机械球前十强，实现企业与国际的全面对接。” </P
|
