向文波：三一战略第一人

    1月2日，三一重工(600031，下称“三一”)的一则人事变动消息引起了市场的关注：梁稳根辞去总裁职务，由原执行总裁向文波接任。

 

　　从名不见经传的小作坊，三一用短短十多年时间，一跃成为中国装备制造行业的标杆企业，并成为中国工程机械上市公司市值最高的企业。新时期下的三一能否延续辉煌？人们将目光投向了向文波。

 

　　向文波，人们并不陌生，他曾因“炮轰”凯雷并购徐工案而闻名天下。因这件事，业内称他为“一个极具个性的理想主义者”。但在公司“掌门人”梁稳根看来，向文波是“三一战略第一人”。

 

　　“双进”战略

 

　　上世纪80年代末，三一前身还是地处湖南涟源一个小山村的焊接材料厂。在梁稳根、唐修国等4位创始人的带领下，至1991年公司发展成为娄底地区最大的民营企业，年销售额过亿元。公司董事长梁稳根将企业命名为“三一”，他的理想是，“创建一流企业，造就一流人才，作出一流贡献。”

 

　　这一年，原本由政府作为国家干部派去指导和支持三一工作的向文波辞去了“铁饭碗”，毅然走进了这个有着良好发展愿景的民营企业。“我不想做官，就想做事。”向文波对《中国经济周刊》说，“梁稳根是对我影响最大的人之一，他对我有知遇之恩。在大战略、大是非面前，我们总能达成一致。”

 

　　按当时从事特种材料的利润空间，向文波完全可以随梁稳根一起打拼而过上“上层人”的生活，但向文波称，“当时情形离三一理想还很远”，他说他一直在思考一个问题：三一与湖南某知名空调制造商(远大空调)几乎同时起步，为什么他们几年时间就能够做到20个亿的规模，而三一却仍在1个多亿的水平“踏步”？向文波说这是市场容量的问题。

 

　　“他们脚下站着的是数以千亿计算的空调市场，而我们占领的金刚石市场，全国总容量也就10多个亿，即使把全国市场都垄断，发展空间仍不大。此外，涟源所在地域较为偏僻，交通不便，企业经营环境受制约，无法孕育出世界级的企业。”

 

　　向文波认为三一亟需调整战略。经过两年多的调研，又多次召开专家论证会，最后，梁稳根同意了向文波的“双进”战略：进入中心城市――长沙；进入大行业――装备制造业。

 

　　1994年，三一将总部迁至长沙，进入装备制造业中的工程机械行业。如同一辆加足马力的汽车，十多年来，三一的销售收入和利润均以60%以上的年增长率向前推进。2007年，集团实现销售收入135亿元，利润42.5亿元，其混凝土机械、筑路机械、履带起重机械、桩工机械等成为国内第一品牌。

 

　　就选择工程机械行业的原因，向文波认为，欧、美、日等国家和地区的工业化进程，造就了上百个世界500强，仅工程机械制造业美国就占了3家。中国是一个人口和面积大国，现代化、工业化等进程不可能一蹴而就，这些都要依靠工程机械制造业支撑。即使至目前，真正进入工业化的全球人口不到20%，中国的基础设施进程也只有美国的20%，这说明工程机械行业不仅有着巨大的市场空间，而且还面临长久的发展机遇！

 

　　上市并成为股改“试验田”

 

　　行业蓬勃发展，企业如何放大爆发力？在向文波的建议和策划下，三一开始尝试走上市融资之路。2003年7月，三一重工A股在上海证券交易所成功挂牌，募集资金9亿多元，这为已经端正了产业方向的三一注入了强劲的动力。

 

　　“如果一个企业把上市融资看做‘圈钱’的一种方式，我认为这样的企业做不大，也做不长久。”向文波说，“一个优秀的企业，不仅要给股东创造价值，还要有一种使命感。三一董事会成员每天有个早餐会，会后大家站起来，立正，跟随梁稳根喊一句：品质改变世界！我希望我们的企业能推动中国装备制造业的发展，让世界分享中国创新的成果。”

 

　　2005年，适逢中国资本市场股权分置改革，当时，市场质疑声此起彼伏。在中国证监会对上市公司调研时，向文波找到有关部门明确表态：“三一创建之时，就表达了作出一流贡献的愿望，我们愿做中国证券市场改革的‘试验田’！”

 

　　2005年5月，备受市场关注的三一第一个推出股权分置改革方案。抱着“不惜代价，只许成功”的思路，历经一波三折之后，6月10日，股改方案高票通过，三一成为“中国股改第一股”。

 

　　向文波事后回忆，作为“出头鸟”，他们为这次改革付出了很大代价，支付的对价以及承诺的水平比其它同类股改公司要高，“但是，股权分置改革是中国证券市场的头等大事，是国内股市第一次以民主和市场化方式推进的改革，作为股权分置改革的见证人，我们希望能尽到自己的责任。”

 

　　风险、责任也是机遇，作为首家成功股改的上市公司，三一重工的名字被永久记入中国资本市场的史册，秉承“国家之责大于企业之利”的公司董事长梁稳根也因此捧走了“CCTV2005中国经济年度人物”奖。

 

　　行业“搅局者”与思想家的思考

 

　　在外界看来，向文波身上似乎总蕴藏某些不安定因素。凯雷并购徐工，是中国2005年最大一宗外资收购案，但作为中国工程机械行业的标志性企业，徐工的改制仍然受到了市场诸多诟病。向文波站了出来。

 

　　从2006年6月开始，向文波在其博客上连续发表20多篇文章，就徐工改制问题，从行业及国家经济安全、民族工业品牌的保护与自主创新等角度发表了不同见解，由此引发一场外资并购的“全民大讨论”。

 

　　之后，《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》等一系列重大政策和法律法规被外界认为“适时出台”，徐工改制方案也发生实质调整：一是把凯雷的股权比例降到了50%，二是交易价格提高了44%。

 

　　秉着强烈的责任感、忧患意识、战略意识以及对行业和区域经济的了解，2006年10月，这位“协同竞争”的推崇者在湖南省工业化进程座谈会上提出了“将长沙打造成为工程机械之都”的设想。

 

　　“拥有全国特有的工程机械3个上市公司资源，拥有工程机械行业市值最高的上市公司，拥有居全国第二位的工程机械总产值……长沙不但已成为全国工程机械密集度最高的城市，而且发展后劲十足。”向文波建议：“通过以倾斜性政策、资源以及协同竞争等方式，来推动‘长沙工程机械之都’的进程。”

 

　　他的观点，得到了湖南省主要负责人的认同，现已被湖南省政府列为全省优先落实的重点工作之一。

 

　　“先唱国歌再唱国际歌”

 

　　上世纪90年代初，国内泵车市场的民族品牌与国外品牌市场占有率为10%：90%，现在这个数据已转变为90%：10%。民族品牌与国外品牌乾坤倒转的背后，是以三一为代表的一批民族企业迅速崛起。其中，三一旗下泵车占据了国内50%以上的市场份额。

 

　　不仅如此，三一还把交锋的战场放到了国际市场，这就是向文波所说的“先唱国歌，再唱国际歌。”他说，“我是梁稳根的助手，一个主要任务，就是要思考着怎么把他的经营理念深入贯彻下去。”

 

　　拥有长沙、昆山两大综合制造基地，并在北京、上海、沈阳、深圳等地建立大规模的产业园之后，三一开始逐步向国际市场拓展。2001年，与全球500强之一的美国迪尔公司签订合作经销协议，揭开了三一国际化战略经营的序幕。2002年8月，三一自主生产的平地机发往印度和摩洛哥等地，海外销售自此开始。随着国际化战略的推进，三一开始酝酿由跨国销售到跨国公司的飞跃，目前，三一已在132个国家建有办事处，在境外设有15家分公司，2个产品加工基地。

 

　　值得提及的是，2006年11月，三一在印度投资6000万美元，建设工程机械生产基地，这是截至目前中资企业在印度最大的一笔直接投资。2007年9月，三一又与美国乔治亚州政府签署投资6000万美元建设工程机械制造基地的投资备忘录，该项目是目前湖南在美国最大的一笔投资，三一也成为了中国第一家在美国建立工厂的机械制造企业。向文波透露， 2008年，公司还将大手笔地在南美的巴西和欧洲的德国建立生产基地，完善海外营销网络。

 

　　“2006年，公司实现海外销售收入7000万美元，2007年，这个数据超过2亿美元，2008年预计将达到5亿美元。我们的中期目标是，2012年公司实现销售收入800-1000亿元，其中海外市场要占35%-40%的比重。”向文波说，三一现已进入国际化战略的关键阶段，“三一的国际化，就是要用三一的优势资源到异国他乡整合别人的资源，用国际化的资源提升国际化的三一！”