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国有企业历来是全社会关注的重点，改革开放30年来，部分国有企业或者求存无门，坐以待毙；或者不思进取，逐渐没落；或者不幸触礁，成果尽失。然而，也有这样一批国有企业，他们励精图治，勇于进取，大胆创新，明晰了产权，明确了权责，更新了体制，搞活了机制，提升了整体素质，提高了竞争力；他们成功取得了参与全球化竞争的"入场券"，在世界经济大舞台上长袖善舞。
这家曾经并正在给湖北经济带来荣耀的大型国有企业，历经6年酝酿，在2007年11月底启动了整体搬迁。有着50年历史的武重曾被誉为机床制造业的"亚洲明珠"，整体搬迁完成后，步入发展"快车道"的新武重，年产值有望达到20亿元，比现在翻一番。"亚洲明珠"，已经开始熠熠生辉。
探访"新武重"
武重搬新家，究竟啥模样，都搬过去了些什么？在位于武汉东湖佛祖岭的搬迁新址，记者看到，第一批新厂房马上要建起来了，工地上热火朝天。"趁这次搬家，武重将80%左右的设备换掉，硬件与国外高手不相上下。"武重董事长陈国新介绍，未来的5-10年，武重将跨入世界重型机床制造第一方阵。
机械工业第六设计研究院副总工程师钟新荣是武重新厂设计的总负责人，他说，建成后，武重掩映绿树中，厂区铁路、网络已铺到了占地面积800多亩的大厂区的各个角落。
全国机床行业最大、可以起吊260吨实物的起重机在这里安家，"这是武重的'第二次创业'，从整个行业的发展趋势来看，这次安新家，也意味着整个机床行业将获得最大的发展空间。"
多年来，在武汉市委、市政府的推动下，武重一系列改革措施相继出台。先后完成了主辅分离，剥离了企业办社会职能、全员职工身分转换等重大的国企改革改制任务，走上了专业化分工和发展之路。2000年武重开始将拥有市场优势产品的立车公司推向市场，吸引了华中数控、东湖高新等4家企业参股，成立武汉威泰立车公司，专门生产市场畅销的立车产品。随后，武重铸锻、武重机加、武重镗床、武重铣床等专业化公司也相继"裂变"问世。
裂变的结果，催生出惊人的经济效益。自2000年以来的7年，武重年均销售收入增长达31%；利税年均增长达75.5%，2006年首破亿元，2007年已达到1.84亿元，今年有望突破2亿元，是武汉市纳税百强企业。
"我们的目标是要承担起'制造重大装备装备中国'的重任，而且要尽快扩大国际机床市场份额，与世界先进制造业行家们同台竞技。"对于整体搬迁，陈国新充满自信。他介绍说，2004年年底，在越南LILIMA公司组织的数控机床国际竞标中，武重击败了德国、罗马尼亚等竞争对手，拿下了一台加工直径达8米的数控双柱重型立车订单，创我国大规格数控机床出口之最。
而今，武重签下一台出口大型产品已不是什么新鲜事，仅2007年就实现出口合同2600多万美元的好成绩，并且在出口地区和出口产品层次上又有了新的发展，新开辟了越南、印度、俄罗斯、德国、加拿大、韩国、日本、土耳其、新加坡等国市场，并成为目前中国数控超重型机床出口最多的企业。2007年签定的出口合同仅加工直径达8m，主机重量约300吨的数控车铣复合机床就有3台，表明武重品牌在世界机床市场形成了较强的影响力，为武重进一步打开国际市场打下了坚实的基础。
近几年来，武重的品牌发展战略成效显著。继2006年CKX53160十六米数控立式铣车床获国家科技进步二等奖，被国家发改委授予"在振兴装备制造业工作中作出重要贡献"荣誉称号，武重重型数控镗铣床系列产品获中国名牌称号之后，2007年国家商务部授予"武重牌机床最具市场竞争力品牌"荣誉称号，武重牌数控立车被国家质量监督检疫总局批准为国家质量免检产品，武重技术中心被国家发改委等五部委联合认定为国家级技术中心。
去年，武重接到订单18个亿，根据现有产能，定单生产排到了明年！其中，国外的订单就达2个多亿。
武重的用户遍及全国各地，走向世界，来自机械、能源、航天航空、铁路等多个行业；武重的产品能满足用户精尖、高端、个性化生产的要求。其中，去年研制并通过国家863项目验收的七轴五联动复合加工机床是国家科技部高新技术项目，有自主知识产权，填补了国内空白。
眺望沪蓉高速公路和风景秀丽的凤凰山、汤逊湖畔，武重将开始新的生活。
"明珠" 缘何重焕光彩--武重跨越式发展模式解读
2007年2月13日，"武重"牌数控机床获商务部颁发的2006年"最具市场竞争力品牌"，全国有19个行业222个品牌获此殊荣，湖北省有东风等六家企业，武汉市仅武重一家；
2006年9月6日，"武重"牌重型数控镗铣床荣获国务院颁发的"中国名牌"称号，在全国机床行业众多的企业和研究机构中，仅有八个单位的产品获此殊荣；
2006年初，武重荣获"国家科学技术进步奖二等奖"（一等奖空缺）。
……
与荣誉相映成辉的，还有武重近两年的骄人业绩。2006年，武重实现销售收入6.53亿元，同比增长28.62%；利润5205.4万元，增长61.7%；税费6836万元，增长98.6%；2007年，武重实现销售收入突破9亿元，利税1.8亿元，再创历史新高。
武重，这一机床行业的"亚洲明珠"，因体制原因负重前行若干年之后，终于重新焕发出青春的活力。这一切，得益于公司董事长、总经理陈国新带领武重人实施的一系列成功改革。
产权改革走出企业跨越难题
产权多元化是国有企业改革的方向。近年来，武重的产权改革经历了从"一元"到"多元"，再从"多元"到"一元"的转变，在这一过程中，武重充分利用产权转换，实现了企业新生。
武重员工人数一度高达3万余名，这与欧美同类企业仅仅200名员工的规模相比，可谓天壤之别。人多未必力量就大。相反，富余人员过多，也会成为阻碍企业进一步发展的障碍。尤其是在前些年，武重的企业亏损情况一度比较突出。据统计，1991年，武重亏损1000多万元，这是其历史上首次出现的严重亏损；1996年，企业亏损1953万元；1997年亏损1213万元；1998年亏损1160万元；1999年亏损1494万元。一边是巨亏的企业，一边是上万名需要吃饭的职工，巨大的压力让武重只能负重前行。
2000年，武重的生存出现了转机。国家在"九五"末期推出了"债转股"政策。武重抓住机会，积极申报，被国家列入首批108家债转股企业名单。当年6月，武重与华融资产管理公司、东方资产管理公司签订债转股协议之后，企业的负债率由92.41%降为24%。武重得以从沉重的债务压力下解放出来，并于当年一举扭亏为盈。
既然三家股东配合如此默契，那么，后来又为什么要回购股权，恢复"一元"结构呢？这得从武重的搬迁谈起。
熟悉武重的人都知道，武重从1953年就开始建起，迄今已有50多年历史。一部分设备历经风雨洗礼，绣迹斑斑，破败不堪，却仍然承担着繁重的生产任务，这显然不能满足企业跨越式发展的要求。
另外，由于老武重地处闹市中心--武汉市中北路，武重的发展还面临着环境、交通与稳定方面的压力。除此之外，交通方面的难题也曾成为武重发展的"瓶颈"之一。武重是大型装备制造行业，无论是原材料进厂，还是产品出厂，均需要有畅通的路面。50年以前，武汉市中北路还是一块农田野舍；50年以后的今天，已经是名满江城的品牌一条街，家乐福、国美家电、工贸家电等一流企业均在此安营扎寨，每天车水马龙，热闹非凡。如此一来，运送武重原材料与产品的大货车只能选择在夜深人静之时出行。
如此多的"瓶颈"制约着企业的进一步发展，于是在2001年，武重提出了"土地置换搬迁改造"的思路，得到了湖北省委、省政府及武汉市委、市政府的大力支持。时任武汉市委书记的罗清泉在当年的人代会上大加褒扬："武重搬迁，这是件很好的事情，值得推广。"
为了便于"土地置换整体搬迁改造"的实施，武重集团多次与华融资产管理公司协商收购华融和东方公司所属股权，并最终获得财政批准。2006年，武重集团以每股净资产0.72元的价格，收购了原华融、东方所持武重机床公司3.82亿的股权，为武重的搬迁改造创造了条件。
2007年1月31日，武重老厂区697亩土地经公开拍卖，以35.02亿元的武汉最高单价成交。搬迁后的武重将在东湖高新区佛祖岭机电工业园内建设国内一流、国际有较强竞争力的数控重型机床制造基地和中部地区国际化加工协作基地。按集团领导人的话说："我们将再造一个新武重。"2007年11月29日，武重新厂区正式奠基，并计划于2009年底全部搬迁完毕，武重迈出了新的历史脚步。
用工分配改革激活创新动力
在武重打算进行债转股时，遇到的一个现实问题：按照国家相关要求，实施债转股的企业必须解决富余人员的问题，部分职工分流势在必行。
怎么分？武重高层颇动了一番脑筋。早在1999年4月，武重就召开全厂职工动员大会，将解除职工劳动关系的实施方案发给职工讨论。一个月后，又发给职工一张自愿表，要大家填写，是愿意买断呢还是不愿意买断？武重领导对每一个职工的心态都做到心中有数。
2000年7月16日，总厂召开全厂职工大会，会上宣布全员下岗重新招聘的有关实施方案。招聘的原则是，干部按职数，工人按岗位，后勤按比例。首先让职工按自己的能力自由选择岗位后，对于离职的人员，厂里给予一次性的补偿金。
但是，补偿费从哪里来呢？武重领导人提出了盘活存量资产，向土地要效益的思路，在武汉市委、市政府的领导下，武重将位于企业北侧200余亩闲置土地面向社会公开招标。最后，武汉某物业发展有限公司以高价取得了这块土地的使用权。这让武重成功地将4000余名员工进行了身份置换，为武重的进一步发展创造了条件。
解决了不在岗人员的身份置换问题，武重对在岗人员的身份也进行了转换。2004年11月，武重按照武汉市委、市政府的文件精神，平稳地进行了职工身份转换，2500多名在岗职工的身份从"国有"身份变为"社会"身份。与此同时，武重出台了《劳动用工管理规定》，提出了"借鉴民营机制，管理国有企业"的口号。
国有企业的分配制度改革是一个敏感话题，改革者稍有不慎即有可能触到雷区。在企业内部分配结构中，没有按不同类型、不同的生产经营特点等情况确定不同的工资分配形式。不同工种之间的工资收入差距并没有按改革目标所希望的那样真正拉大，知识、技术、人才的价值还没有得到完全承认，企业内部复杂劳动和简单劳动、脑力劳动和体力劳动的报酬区别在结构工资中虽有反映，但反映这种差别的岗位工资只占很小部分。国有企业内部工资变动搞普调，使平均主义分配趋于制度化，奖金津贴搞平均，人人有份，使收入分配与劳动严重脱节。
从职工由企业所得全部收入的构成来看，货币化工资性收入所占比重偏低，各种补贴、医疗费报销、住房等福利性收入要占相当大比重。而福利性收入得到的多少主要由职工在企业的工龄、身体健康状况而定，这使得那些素质低、身体差、年岁高的职工一般不愿意离开企业，而素质较高的年轻人因在一定的时间内与这些福利性收入无缘或得到很少，纷纷跳槽，这就使国有企业职工形成冗员甚多与结构性短缺并存的局面。
武重也一度处于这样的窘境。过去，武重实行的是岗位工资制。定在什么岗位，员工就拿什么工资。干多干少一个样，干好干坏也是一个样。这种"吃大锅饭"的分配制度，严重挫伤了员工的工作积极性，阻碍了企业的进一步发展。
武重高层对这一问题洞若观火。但是，牵一发而动全身，倘若操作不慎，极有可能起到适得其反的效果，说不定反而令自己身陷囹圄。不如像建经济特区一样，先从个别专业公司入手，来一次分配制度自下而上的改革。
2003年，武重下属一家中小件公司率先开启分配制度改革的闸门。该公司将钢性工资的比例大幅度地压缩，将浮动工资制比例加大，对于部分特殊工人（如新进厂与工龄高的）给予200-300元的补贴。工人实行工时考核工资制。比如一个零件，工时定额为10个小时，如果是熟练工，1个小时做了出来，而且质量合格，那么，照样付给这名工人10个小时的工资。多余的9个小时，如果继续从事生产，则可以多拿工资。如此一来，大大提高了工人的生产积极性。以前是活放在那儿没人干，现在是只要有活儿，大家抢着干。原因很简单：干得越多，拿到的钱就越多；干得越少，拿到的钱就越少；不干活，就没有钱拿。
中小件分厂的成功经验很快就在武重全公司推广开来。武重各专业公司全部实行小比例钢性工资与大比例浮动工资引结合的分配体系，真正兼顾到效率与公平，从而将员工的劳动积极性提高了数倍，将企业的发展推上了一个新台阶。
主辅分离让企业"轻装上阵"
一如老牌国有企业，武重曾经也是一家"大而全"型的公司。除了经营的主业之外，武重还有学校、医院、食堂、房地产等诸多项目。以学校为例，武重有幼儿园、小学、中学、技术学校及武重大学，武重甚至设有一个教育管理办公室，专门负责教育这一块。
在辅业被剥离之前，武重宿舍区的水电，是由厂区直接供应的。宿舍区没有单独的水电供应系统。因此，每到夏天，就经常会出现用电超负荷引起跳闸的现象。一旦跳闸，企业的生产活动便被迫中止，造成的损失巨大。此外，由于水电部门并不直接面向武重宿舍区居民，因此跑、冒、滴、漏现象层出不穷，不交或者赖交水电费的情况时有发生。武重董事长办公室，就经常收到武汉市供电局与自来水公司的催款单，并声称"若再不缴费，就停水停电"，弄得董事长非常尴尬。那些年，武重每年要多付出400万元，为由水电系统不健全造成的麻烦买单。
长痛不如短痛。2001年，武重高层终于下定决心，一次性投入2000多万元，将宿舍区的水电系统全部改造了一遍，家家户户装上了水表与电表。职工们的家庭用水用电与企业脱钩，如果出现偷电或赖费之类的事情，自有水电部门找他们，用不着武重领导出面。武重再也没有出现生产过程中负荷不足，或者职工因停电而怨声载道的事情。不到5年时间，那2000多万的成本就因成本的降低而赚了回来。武重的改革模式为业界同行所推崇，武汉市内的几家大型国有企业，纷纷找到武重，求取真经，以谋发展。
学校、医院、食堂等辅业也没有武重的发展带来好处。在调整之前，职工们看病吃药，全部由企业付账；员工子弟从幼儿园到大学，都由企业包干；食堂按计划经营，没有动力，因此饭菜做得既没有"色"，也没有"味"，更谈不上"香"。武重还在附近开了一家大修厂，每年不仅不能给企业赚钱，还要靠公司补贴生存。所有这些辅业，每年会增加武重1000万左右的成本。这对本就身负重担的武重而言，实在不太公平。
2001年，借债转股的东风，武重将企业所属的幼儿园、技工学校、职工医院、物业公司、房地产公司、食堂、液化气站等全部推向市场，面向全社会公开招标。投标者可以是武重本公司的员工，也可以是企业外的人或者实体，但优先考虑本企业职工尤其是身份被置换了的职工。
武重的这种做法可谓一举两得。一方面，企业将原本需要财政补贴的辅业甩掉了，每年能够节省1000余万左右的费用，公司的利润相对会得到提高；另一方面，给包括武重职工在内的人们提供了一个发展的平台。那些敢于"揭榜"的人，如今多数成为了富翁。
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