对话梁训瑄：中国机床国际合作与并购发展
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2008年3月，北京的初春，在位于天莲大厦的中国机床工具工业协会，记者采访了我国机床工具行业海外并购的策划与推动人、中国机床工具工业协会名誉理事长梁训瑄先生，他经历并亲身参与了新中国机床工具行业的诞生、成长和壮大的过程，特别是与国外企业进行技术交往的各个阶段。拥有这样经历的人并不多，而以80岁高龄仍然坚持在为机床工具行业的发展出谋划策更是难得。因此在采访过程中，让记者不时产生这样的错觉：面对的不仅仅是一个个人，而是一段历史，一段特殊的、重要的和对现在以及将来都要产生影响的历史！ 中国机床工具协会名誉理事长梁训瑄先生 苏联援建 “新中国的机床工具行业从一开始就是与海外接轨的。”梁老开门见山。中国机床工业是建国以后才有的，建国以前的那些基础是不足为道的。建国以后在苏联的援助下建立了我们自己的机床工业体系。“当时由于我是苏联顾问团总顾问的助手，因此才有这样的机会亲身参与到了这个全盘规划中。”这是中国机床工具行业的开始，是在建国初期整个国家的工业化框架下进行的。当时按照“全国一盘棋”的精神建立了机床行业的“十八罗汉”，如今这当中的企业大多成为了机床行业的龙头企业，这不能不说与之密切相关。当时的国际接轨并不仅限于技术方面，包括制度、标准及管理等全方位的引入为新中国的机床工具业的飞速发展奠定了坚实的基础，比如哈量作为苏联援建的156个项目之一就完整地移植了前苏联的这种工业运营模式。这是中国机床工业海外技术交流的第一阶段，受限于当时国际政治环境，中国当时还没有与欧美日等国家建立这种联系。 欧州采购 一直到20世纪60年代，中国才与在政治上相对开明的欧洲建立了联系。当时，世界机床竞争格局已初现，美、德对华封锁，日本在经历了20年迅猛发展后进入世界机床强国之列。所以突破口是从中立国家瑞士打开的，第二阶段的海外技术接触就是以瑞士作为中转基地与欧洲进行接触的。“我曾经在1964、1965和1966三年中每年都有6、7个月在瑞士，利用其作为基地去和欧洲接触。”这一阶段的特征后来被梁老总结为：通过购买先进设备（即先进生产力）从而带动生产制造技术及使用方法（即工艺、技术、操作）的引进。“技术因为作为一种商品存在，所以它就不可避免其内在的矛盾，即需要保密又无法全盘保密。这个阶段之所以能取得这样的成就，就在于我们充分利用了这样的矛盾。”这种方法一直延续到了今天的商业活动中，但是对于这种内在矛盾，在一开始很多人并没有认识到，没有很深的体会。中国的设备采购者应该放弃原有的狭隘的观点，在采购设备时应该购买的不仅仅是设备，也就是说不仅是硬件的东西，更重要的是软件的东西！事实证明，这是一种行之有效的方法。 技术交流 时间迈入20世纪70年代，中国机床工具行业的技术经历了前两个阶段的发展取得了长足的进步，已经具备了一定的自主制造生产能力，因此顺应机床工业发展规律，我们机床工具行业在这个阶段进行的更多的是进行了单项技术的引进，这是我国机床行业的的第三阶段。这个阶段比较突出的成就就是机床电器等单项技术的引进，顺应这种思路，整个20世纪70年代，根据我国机床行业的发展需要，循序渐进地引入了大批单项技术。 技术合作 1979年改革开发实行，伴随着我国整个政治大环境的变化，对外合作方面又出现了一些新的变化，在机床行业里直接表现就是加强了技术引进的意识，此时的引进已经要求开辟技术合作道路，进行合作开发和生产等合作项目。但1979年的中国，国家没有外汇储备，缺乏国际谈判人才，不熟悉国际规则，这种技术引进方式谈何容易！“这是一个无米之炊的工作，”梁老说，“但越是这样艰难的时期，越要求发挥我们的智慧，开创新的合作模式，找到双方共同利益的最佳结合点，也就是双赢的方式。”这一阶段的任务完成得比较成功，梁老在德国希斯公司的董事会上的一番理性的话“在这个合作项目中，不是我掏了你包里的钱，也不是你掏了我包里的钱，我们是共同创造了一个蛋糕去分享”打动了固执的德国人，最终促成了希斯和武重的合作，确实引进了一个系列的产品技术、标准、工艺等。在这个阶段合作的基础上后来又出现了一些变形的方式，比如双方的研发人员合作开发，然后由我国企业来制造共同开发出来的产品，这比前面提到的直接生产对方现成的产品又有了一个进步。这是第四阶段国际技术合作。 海外采购 “进入21世纪最近的一个阶段就是走出去进行海外并购了。”可以说机床工具行业今天所进行的海外并购其实是前几个阶段的一个飞跃，是以前的工作的发展。但真正追溯中国机床工具行业的海外并购却还可以提前到20世纪80年代。当时数控系统行业发展进入了一个困局，自主研发由于缺乏先进电子元器件，技术引进走投无路。 当有一家印尼的投资公司提出联合并购美国一家破产的数控系统企业时，对于中国的机床工具行业来说无疑是抓住了一根救命稻草，因为西方国家的封锁使得这次机会是可遇而不可求的。但没有海外并购的经验和人才、对国际并购风险判断得不准确等多方面因素导致了这件事情的失败。 在中国机床行业的海外并购史中出现一起失败的案例并不意外，时过境迁，形势发生了对我国很多有利的变化。“21世纪的今天我们树立起一批成功的样板，究其原因则是环境的变化所造就的。”梁老充满信心，“但对于不明白内情的人说我国机床行业国际并购并没有得到别人的核心技术之类的说法，我有必要提出修正并强调，事情的真相是恰恰相反的！”梁老话语一变，显示了他的观点的分量。 但国际机床市场的萎靡不振并不意味着国际并购一定要由中国机床工具行业来主导完成，真正决定中国机床企业成为这件事情主角的原因在于中国机床行业发展的内在需求。对于核心技术，中国机床行业拥有的还很少；在一些基础的设计理念、设计方法方面与国际企业还存在着较大的差距；对于少数拥有国际水平的产品又苦于没有国际化的品牌和营销渠道进入国际市场，更没有海外服务基地。正是基于上述的需求，海外并购的目标变得异常清晰：目标企业在国际上的地位和品牌的知名度如何？有没有技术持续开发的能力？出售的原因和存在的问题，这些问题我们能不能解决？在世界范围内是否建立了销售体系，尤其是在发达国家的市场上，这是我国机床工具行业的软肋。还有一个很重要的目的是我们买的将是一个码头，一个向国际化进军的桥头堡。从业已完成的几起海外并购案例来看，沈阳机床并购希斯，不但获得了希斯先进的技术，其百年老店的品牌对沈阳机床开辟国际市场和满足国内需求也已经开始发挥作用；秦川并购ABM的效果已经出现，旗下磨齿机不但满足了国内高端市场的需求，还首次打入了印度市场和美国的汽车制造业；哈量并购凯狮等也达到了预期的目的。其中，海外并购的策略的成功实施居功甚伟。 成功因素 机床工具行业这些成功的并购并非偶然。“我去德国并购，对方很多企业现在负责人的父亲、爷爷就是以前我打过交道的那些人，我对他们企业的老家底都相当熟悉，”梁老诙谐地说。一个典型的例子就是，与希斯、科堡等知名机床企业相比，美国ABM无论是从名气还是从生产基地来看都并没有特殊的地方，但就是因为对企业根基的了解，对美国机床行业运作模式的了解，才使得秦川能够当机立断，事实已经证明当初判断的正确性。当然，对于风险大、复杂度高的海外并购，仅仅这些还是不够的，“作为并购主动方，我们要有所判断；我们拥有国际化的团队，对资产、负债、库存、资信、劳工甚至是环保因素等都进行了专业分析，”分析了可能存在的潜伏的问题，将情况摸清楚，风险降到最低。对此，梁老提到了一件细微的事情证明了并购前准备工作之充分：德国政府为了保证在国际上的竞争力，在法律上规定新成立的企业可以比已有企业在职工周工作时间上延长2个小时。而哈量在德国的新建企业正是依据于对这条法律的精准理解，为企业创造了更多的价值。 本地化是这些并购能够成功的另一个关键因素。在越来越多的跨国并购和跨国经营中，本地化被作为一项成功的经验被推广。与中国市场上跨国企业的本地化相比，中国企业海外并购后的本地化有些微妙的差异。前者的本地化更多的是考虑到中国廉价的劳动力和智力成本，而后者的本地化选择则是几种考虑的结合体。本地化的生产是产品高质量的象征，是保持世界品牌的手段，因此沈阳做出了希斯重型机床仍然在德国本地生产的决定，而家电行业的领军企业海尔则将生产基地开到了美国；本地化还回答了原来职工的“会不会派来一批管理人员和工人来取代我们，会不会将生产设备全部搬回中国”的问题(这种忧虑并非杞人忧天，因为我国企业海外并购中出现过这样的先例)，我们海外并购不是为了扩大经营范围、扩大生产能力，这至少不是机床工具行业海外并购的目的；在工会力量强大的欧美等国，要求我们在人员的选择方面慎重。 因此在并购整合初期，根据当地的劳工法，聘请专门的劳工法律师来进行人员的安置很有必要；对于管理层的选择，选择西方的职业经理人或许是个不错的选择，国际化的经营视野，对国际市场的熟悉等优势都是决定了这些人是国际企业的合适人选。如果这些都是对海外并购的一种浅层次的设计，那么理念和文化层面的理解和交流更不容忽视。我们从西方普遍流行的“我们是为资本打工，而不是为资本家打工”的理念中可以看出他们所关心的因素，而对文化的深度理解必将润滑海外企业的运行。 采访的最后，当记者提出“未来几年会不会再次出现中国机床工具企业海外并购的高潮”的问题时，梁老表示大规模的海外并购现象至少在短期内应该不会再出现，但个别案例的出现也是可能的。世界机床市场形势的大好注定短时期内不会出现像前些年那样的好机会，也验证了那些时机是可遇而不可求的；但中国的机床工具企业也在壮大，“而且我们的国际并购团队在经历了很多锻炼以后，配合得也越来越默契，对时机的把握能力也在不断提升。”
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