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短短一年时间，人均销售收入增长16倍！抛弃了近半个世纪“做大做强”梦想而走上“以小求精”之路的哈机联机械制造公司，演绎了一场“凤凰涅槃”：改制前，占地面积25万平方米、员工3800多人，年销售收入仅3000多万元；改制后，占地面积5万平方米、员工280多人，年销售收入却攀升至4000多万元。
跨越公私合营、历经国企辉煌、遭遇市场震荡的哈机联，冲上过巅峰，也跌入过谷底，最终成为哈市国企改革一块“难啃的硬骨头”。可就是这块“硬骨头”，在明确改制取向后，仅用一年时间就走出了镌刻着历史印迹的“红房子”老厂区，完成了搬迁改制。近日，总投资5000万元的两座现代化厂房伴着改制后的新企业在哈西工业园区拔地而起，标志着哈机联的新生，也预示着经过3年国企改革攻坚之后，一批脱胎换骨的企业正用全新的发展观，为哈尔滨的经济注入新的能量。
辉煌不再，老厂走进“风雨”
收起挂在厂史办的一块块奖牌，历经半个世纪辉煌的哈机联于2004年初夏，走进“风雨”。
可以说，几乎每一位哈机联的退休工人，都对那些奖牌上镌刻的荣誉如数家珍：“全国企业管理先进奖”、“哈尔滨市国营地方企业纳税大户”、“黑龙江省质量先进单位”……成立于建国初期、跨越了公私合营的哈机联，在产品质量、企业管理、产值、利税等方面均有过骄人业绩，一些国家领导人还来过厂里视察。
2004年改制前，哈机联曾两易其名。1989年之前是哈机联机械制造厂，1989年后经过产业结构调整，哈机联机械制造厂与哈尔滨机械厂合并成立了哈环保制氢设备工业公司，跃升为国家大型二类企业，员工达3800多人。合并后的企业开始由过去单纯生产机械设备，向机械设备与环保设备并存方向发展。
做大做强的思路，催生着产品的进一步细分：轧钢设备、除尘设备、压力容器、水电解制氢设备、钢丝绳……这些产品，当时广泛应用于全国各大钢厂、电厂、建材、化工等行业。
尽管合并后的企业产品家族庞大，但在上世纪八九十年代机械制造行业“群雄争霸”的竞争格局中，哈机联却一路败下阵来。这家过去一直靠吃国家计划“口粮”而衣食无忧的企业，面对上百家生产同类产品的“后起之秀”，风雨飘摇，优势不再。
职工工资一欠就是半年。企业负责人走马灯似地换了一个又一个，最短的仅待了11个月。到2004年6月，哈机联欠债总额达2.89亿元，资产负债率222.2%，职工人均年收入不足6000元，产值不足3000万元。
就在哈机联跌入发展谷底之际，2004年8月，一个利好消息让企业看到了起死回生的曙光———随着国家振兴东北老工业基地相关政策的实施，南岗区提出了开发“西部地区”的思路，决定将哈西地区这一哈市老工业基地内停产、半停产的企业搬迁改造，将闲置厂房激活，并使区域内的连片土地发挥最大效益。
就这样，哈机联收拾家当，一边启动改制，一边大举搬迁。
走出“红房子”，不良国资退中增值
哈西大街107号，有一片已列为哈市保护建筑的红砖厂房，人称“红房子”。这就是哈机联的原址。
从这片“红房子”走出来的哈机联，伴随着国家振兴东北老工业基地相关政策的实施，启动了改制程序。由于哈机联在国内市场享有一些声誉，产品在市场上还占有一定优势，南岗区因企施策，明确改制取向，有针对性地提出了“企业关闭，产业续存”的改制指导意见，同时承诺在新厂建设中给予提供廉租厂房等优惠政策。
改制经历了阵痛。改制方案立了一个、被推翻一个，职代会曾开过两次。按照南岗区政府定的改制指导意见，哈机联职工的去与留采取了双向选择方式，最后，有200多名职工留了下来。
2005年6月25日，告别国企身份、由全体职工出资入股成立的民企哈机联机械设备制造公司在南岗区王岗镇哈西工业新区揭牌，不良国资在退中增值。
其实，刚改制时，新机联账上没有一分钱，还背着一小块债务。揭牌时筹集到的股金，都是职工想办法凑的。当时，职工工龄还没被买断、老厂欠的工资还没有还上，职工手里都没有钱。但就在企业新旧交替最困难的时期，为了承接市场、延续产品的市场占有率，职工们东拼西凑股金，大家劲儿往一处使，使改制过程中的哈机联一天都没停产。
揭牌后又过了5个月，职工买断工龄的钱才到了每个人的存折上。这时，所有职工都自愿地把这笔钱拿出来续股。就这样，哈机联的注册资金又增加了500多万元，这笔“救命钱”立即被投入到生产中。
凤凰涅槃，打通血脉注入活力
如今的“红房子”，正在被南岗区开发成工业旅游景点，而走出“红房子”的哈机联，占地面积仅5万平方米，职工人数也缩减到280人。一个大型二类企业变小了。
变小的，还不仅仅是这些。改制后的哈机联调整了经营策略，确定了产品主攻方向，抑制利润低、占用资金大、生产周期长的产品，重点发展利润空间大、生产周期短、技术含量高的冶金轧钢产品。全厂上下利用成型技术和加工能力强、装配力量精的优势，全力开拓市场。
企业的主打产品少了，订单却多了。刚在西安参加完一个招投标会的哈机联董事长王健告诉记者，仅两天时间他就拿到了一笔1000万元的订单。“过去，我们盲目追求大而全，反而走了不少弯路。现在，我们不求‘吃’得多，但求做得精”，王健说。
这种“精”，体现在管理体制、分配制度、技术改造、市场营销等方方面面。原来老厂有88名中层干部，仅管理层的工资每年就是一笔宠大的开销。而且，内退的、在再就业中心滞留的、挂编不上班的人全得管。现在，中层干部仅剩下33名。可以说，机构的精简使每个职工都变成了一专多能的“多面手”。综合部部长赵慧书对此深有体会，过去办公室、后勤、房产、卫生等部门六七十人才能干的活，现在综合部3个人就搞定了。
在分配制度上，哈机联逐步向技术人员和一线工人倾斜。改制3年来，企业领导没换过一台车，职工通勤车却新增了4台。据职工们讲，企业出资正在建设的新办公楼，不是给管理层用的，而是研发中心兼职工宿舍。
现如今，哈机联的技术人员都是“吃着碗里的，望着锅里的”。在完成自己的设计任务之余，还要进行研发，以便进一步提升企业的工艺水平。一线工人的转变更大。机加车间主任王健山最近发现，工人们在用料上比过去仔细多了，大料套小料，实在不能用的才废掉。机加车间仅用料损耗率就比改制前降低了20%。
负担轻了，债务消了，资本结构优化了，哈机联活力增加了。将2010年目标产值定位在1.2亿元并进行融资上市准备的哈机联，正以小求精、以小谋强。
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