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这是一个典型的对企业购并中的管理风险缺乏管理的案例。任何一个企业购并案，都有着三个阶段：购并前、中、后。而在第一个阶段，即购并前，双方往往会畅想一支“英雄交响曲”。双方股东、董事会和管理层充满着理想主义的、英雄般的幻想。这时，双方往往缺乏必要的冷静，对购并带来的管理风险评价不足，对购并后双方的管理模式缺乏细致深入的分析。而这种盲目的热情和乐观往往埋下了在购并运作中和购并后种种摩擦和不协调的隐患。
一个成功的企业购并案，必须考虑三个层次的问题：
一是双方战略目标的共同点和不同点。购并双方不应以企业规模大小为区分，而应从战略的共同点上来区分。这里有四种类型：
1．互补型。即双方的战略目标是各不相同的，但相互之间是上下游产业，或者说其核心能力共同型产业，合作后可以带来双方全面的互补。
2．包含型。即一个公司的产品和服务和另一个公司完全是相同的，但技术手段和客户定位可能不同。
3．关联型。即两家公司的业务是相互关联的，但互有强弱，购并后恰到好处的互相取长补短。
4．独立型。即一家公司是出于产业的战略转移而作为一个行业新进入者通过购并进入一个新行业，后有业务和传统业务完全是独立无关的。
在本案例中，双方是战略互补型购并。对于中国企业来说，和国外企业的一个重要差别，就是很少看到战略上的不同点，不管是有意还是无心。而这正是双方购并后悲剧产生的原因所在。
二是双方管理模式上的共同点和不同点。从双方购并开始，在谈完股份和董事会后，谈到管理层的安排时，就应该注意管理模式的异同。
新华信有个“企业购并管理模式评价矩阵”
这个矩阵模型告诉我们，企业购并后的管理模式有四种：全面信任型、全面融合型、功能对接型和流程对接型。而在什么情况下用什么模式，由“硬因素”和“软因素”来决定。
硬因素包括：组织结构、运作流程、客户定位、营销模式、供应商体系、研发模式和生产模式这七大因素。软因素包括：人员素质、技校考评方式、决策方式、信息沟通方式，员工行为方式、企业文化理念、历史变革状况这七大因素。
购并后的管理悲剧，据我本人在为中国企业咨询的经验来看，问题常常不在于硬的因素，而在于软的因素。对这七个软因素的把握，就是优秀企业家和职业经理人与平庸者的分水岭。
这个案例中，数动集团和金券在线的软因素有很大的差异性，应当选择“全面信任型”或“流程对接型”，而事实上，恰恰双方采用了“全面融合型”。这是所有随之接踵而来的问题发生的根本原因！根子上错了，其它的错都是可以预见和想象到的。不能怪许霁，也不能怪李涤非，只怪吴一生投错了胎。
三是双方运作实施上的共同点和不同点。对于很多公司来说，上面两点都对了，也仍购并不成功，其原因在于运作实施这一关没做好。
新华信“实施风险评价模型”表明，企业购并后管理改革的实施可以分为也四种类型：全面改革型、和风细雨型、局部先行型和小步快跑型，而选择哪一种模式，取决于上文所述的哪一种管理模式。具体组合如下：
管理模式 变革模式
全面信任型---------和风细雨型
全面介入型---------全面改革型
功能对接型---------局部先行型
流程对接型---------小步快跑型
在这个案例中，如果金券在线业绩很好（此点案例中并没有交待），应当采用的是第一种选择：“和风细雨型”变革；如果金券在线部分产品客户业绩好、部分服务业绩不好，应采用“小步快跑型”变革。很遗憾，在此案例中，变革是全面展开，如沸腾的海洋。一而错，再而错，错上加错。
购并对于股民和股东，是“田园交响曲”：风光旖旎，道路泥泞。购并后的企业的命运交响曲是雄壮还是悲壮，全在于对企业购并中的管理风险的管理。
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