“泰星”减速机成功经验之——机制三改

     在企业的经营活动过程中，有很多管理机制在发生作用。董事长张国林凭借其敏锐的头脑认识到：在企业的众多经营要素中，人是核心的要素，因此他率先在“泰星”企业围绕着人进行了管理干部聘用机制、用工机制及分配激励机制等一系列的改革。

     有县国有粮油机械厂及泰兴减速机厂工作的经历，使张国林对国有企业的领导制度的弊端看得一清二楚，一旦当上国有企业的领导，只要求稳，就不会有任何风险，这种干部用工制度极大地禁锢了干部的主动性和创造性的发挥。1984年，刚刚担任厂长的张国林，深刻懂得“群雁高飞头雁领”这句俗语的涵义，凭借其敏锐的头脑意识到：企业的领导组织机构，如同人体的骨架，是企业组织生产经营活动、保证其正常运转的先决条件。为此，他率先进行了企业干部聘用机制的改革。并且随着环境的变化，不断对其内涵进行调整和完善，形成了一套完整的管理干部聘用机制，在泰星应用十几年来，取得了显著的成效。

     泰星减速机股份有限公司在改革企业领导机制上经历了三个阶段：在厂里推行了厂长牵头，集体承包制度，由于是集体承包，集体负责，结果造成了责、权、利不明确，管理上出现了责任空白和科室之间的扯皮现象；试行了“厂长领导、科长承包的办法’’(即在厂长的领导下，划小核算单位，由各科长与厂长签订承包经营责任状，进一步细分权、责、利)，但随着生产规模的扩大、产品型号的增加，企业的分工越来越细，这种经营制度已经不能适应企业发展的要求，需要更为科学、完善的干部聘用制度与之适应；科学、实用的干部聘用机制的形成阶段。   

     张国林认识到：只有明确每一个干部岗位的权利、责任，明确奖惩，在于部聘用中引入竞争机制，才能从根本上解决企业聘用干 部存在的问题。在张国林的带领下，企业于1986年10月份，对企业的干部聘用机制进行了进一步改革，形成了目前正在泰星减速机股份有限公司推行的有效的干部聘用机制。即：“领导集中决策、部处分块指挥、科室车间实施”的“三位一体”的领导管理模式，并在干部的聘用上，铁面无私，实行“能上能下”的循环竞争机制。

     三位一体   

所谓的“三位一体”就是“领导集中决策、部处分块指挥、科室车间实施”。“领导集中决策”，即建立以总经理为核心、由各部部长及处长组成的领导决策层，负责全厂生产经营重大事项的决策。决策会议一结束，组成人员立即回到所属部、处行使指挥职能，这就到了部、处指挥阶段。“部处分块指挥”是由部长、处长根据公司。决策层的决策方案，由归口部处分头组织、指挥、协调各科室、车间实施，并将实施过程中出现的新情况、新问题及时反馈上来，以便科学调控。“科室车间实施”，是指各科室、车间、班组依据部、处确定的各项任务、指标，负责具体实施和操作。   

通过实行“三位一体”的领导管理体制，时至今日，在这个拥有2500多人的国家二级机械制造企业中，全厂16个职能科室，一律没有设副职；公司的3个副总和3个主导性生产区域的领导(称为区长)既是各部门负责人，又是企业的决策层的成员。“一根针穿多条线”，许多干部身兼数职，例如区长主要负责生产，同时也负责本区域的物资采购、质量检验把关、技术革新、工艺改造等，多项职能_身兼，减少了日常各职能之间的协调工作，做到快速反应、马上决策、立即实施。

实行“三位一体”的领导管理体制，保证分级管理和归口管理同时进行，形成了纵横交错的领导组织框架体系，由于许多管理干部是身兼数职，既是决策者，又是指挥者，精简了企业的干部队伍，目前，全公司科长以上的干部一共只有25人，聘用如此少的管理干部，且把公司管理得井井有条，这在全国的大型机械制造企业中，也是罕见的。干练了领导干部队伍，充分挖掘了干部的潜能。由手采用以总经理为核心、由各部部长及处长组成的集中决策，既保证企业总体政策的统一性和执行速率，同时保证了决策的科学性、民主性和可操作性。由于中层干部既参与决策，同时又负责组织、指挥与协调，一方面提高了企业民主管理水平，同时也提高了他们在企业的地位，调动了这部分中坚力量的积极性。其次，由于从决策到实施一竿到底，时间上紧密衔接和工作上的直接吻合，消除了中间环节，简化了管理层次，基本做到三个没有，即没有不顶买职的干部，没有副职干部，没有虚设的机构，杜绝了人浮于事的巩象，避免了推诿扯皮以及因层层依赖而导致决策变形的现象。由于职、责、权、利明确，也便于对管理干部的德、能、勤、绩进行考核，增强了管理干部的责任心和风险意识。

为了激发全体职工奋发向上、勇于进取的主人翁精神，真正实现公司“给能人提供舞台，让能人发挥能量，让能人得到实惠”的经营理念，泰星减速机股份有限公司建立了“重担重职、政绩任职、能上能下、循环竞争的干部聘用机制。

    重担重职   

重担重职是指在管理干部岗位级别的确定上，为了充分体现“责、权、利”相结合的原则，体现公平的原则，公司按照工作性质、工作任务和难度等，对不同的岗位设置了不同级别。按照这一设置，在公司里同样是车间主任，但由于他们的工作对公司发展的重要程度不同，工作岗位责任不同，他们的级别就不同。根据企业的特色，为突出以质量为核心的管理方式，在生产大区下设立了总检、主检和助检等岗位，总检的职务级别根据生产大区、生产车间的不同情况而定，有的车间是车间主任与总检平级，有的车间是总检的级别高于车间主任的级别。对于同一岗位的不同级别，由于其责任的大小，权利不同，报酬自然也就不同，这充分体现了承担重要任务的岗位其级别也高。例：在泰星公司质技部的主任是副厂级待遇，而物管办主任却是正科级待遇，之所以有差别是因为他们的工作量不同，承担的责任不同。   

    政绩任职   

在泰星，每年年初都要以每一名管理干部的上一年的工作实绩为标准，进行管理岗位的重新聘任。年初企业根据当年的生产经营计划目标，合理地确定每个管理干部岗位的责任、权利、义务，拟定所聘用岗位干部的任职标准，并加以细化、演变成便于操作和考核的各项量化的软硬指标。之后，在部门内实行层层推选与竞选，大多数管理干部都是由基层单位推荐和个人申报相结合，经过层层认真考查、考核，通过公开竞选而产生的。对于竞争同一岗位的候选者，需要发表竞选演说，阐明其工作目标、工作方法与相应的配套措施。在竞选现场公开确定上岗者，并由总经理签发聘用书，同时签订岗位经济责任状，上岗就受到了责、权、利的约束。公司成立的干部经济责任制考核小组，负责每月对照经济责任制考核标准对干部进行实绩考核。考核一律凭数据说话，考核结果与经济奖惩挂钩，并一律张榜公告。由于各人业务水平、岗位政绩不同，报酬自然也不一样。同是科长级别的干部，有的人月收入可达几千元以上，有的人不仅分文未得，甚至还要自掏腰包补足罚款。考核结果和相应的工资、奖金公开、透明，做到公正、合理，无论是受奖者还是受罚者，没有一个心理不平衡的，“要想多得，就得多干”已成为全公司管理干部的行为准则。

     能上能下

     多年来，公司坚持年底以年初确定的每个管理干部岗位各项量化的软硬指标为标准，对管理干部的实际业绩进行考评。对超额完成任务指标的管理干部，予以嘉奖，委以重任，有资格参加年初的更高～级别的岗位竞聘；对完成任务指标的干部可以继续聘用；儿是完不成当月指令性计划指标的95％或连续两个月达不到计划指标98％的干部，解除职务，到下一级岗位上待聘，他的工资待遇随之发生变化。仍不能胜任下一级岗位，则以此类推，进入再下一级岗位待聘，直至按原技术工种降为车间普通工人。   

     循环竞争   

     对于降级的管理干部，企业并不是丢之不管、弃之不用，而是根据其在新岗位的工作表现，经过逐级考核，对确有特长和有长进的同志，允许其参加待选岗位的竞聘，重新走上领导岗位。有一名生产科长，遇事做老好人，考核不达标下去当工段长，结果还是未能胜任，只好去干车工。从干部岗位下来后，他相信自己的能力，立足本岗位，脚踏实地，把苦干和巧干结合起来，并在工作中逐步改正了自己的不足，后来，由于业绩突出，又相继被聘为车间主任、生产科长，现在已经走上了生产处处长的岗位。像他这样，企业每年都有几名中层干部被解聘，但大多数的干部经过拼搏努力，都能重新走上领导岗位，有的凭借其自身的努力，甚至远远超过以前的岗位级别。   

     由于实行“重担重职、政绩任职、能上能下、循环竞争”干部聘用机制，彻底铲除了管理干部中的“夹沙层”，根治了“臃肿症”，取消了管理干部终身制；在管理干部中营造了一种公平回报的氛围，虽然都是车间主任，但由于车间的工作性质不同、工作量不同，因而每个人的干部级别不一样，工资报酬也就不同，这样，级别高删愿意挑重担，级别低的也无怨言；为能人提供了施展才能的空间，给每个员工提供了一个正确审视自我、评价自我的机会，极大地调动了在岗管理干部的主动性和积极性，激发了他们的潜能；让公司的每一个能人找准了自己的位置，明确了自己的目标；公司的各级管理干部一律采取竞争机制，凭水平、凭能力、凭实绩竞争上岗，让对企业忠诚、懂管理、会管理、能管理的干部走上了向前台，有了显示才能的空间。公司为每个管理干部、每名员工提供了奋斗的场所。是能人表现自己，发展自己，大显身手的人生舞台；激发了他们的斗志，提升了他们的能力。循环竞争的干部聘用机制使台上的干部有了风险意识，台下的干部有了竞争意识，在公司内部形成了内驱力，使管理人员在上上下下的考验中不断成熟，探索出了一条培养人才的特色之路。将竞争引进人力资源的管理过程中，有效地挖掘了管理干部的潜能，极大地调动了他们的工作热情，锤炼了他们的品质，培养了他们的抗风险能力，促进他们不断进取，不断提高。通过竞争，让能人脱颖而出，让能人得到了尊重，让能人得到了实惠，让积极进取者得到合理的回报。在循环竞争中，上得光荣，下得服气，但谁也不肯服输，形成了你追我赶、公平竞争的新局面；充分体现了企业不仅是生产、销售、创造利润的经济实体，更是一所培养人、造就人的大学校。独具“泰星”特色的管理干部聘用机制，造就了一批“泰星”新人，使他们脱离了“土”气，长了“帅”气。通过管理干部聘用机制的改革，在竞争中培养了人才，锤炼了人才，使在岗的管理干部有了紧迫感、压力感，为能在竞争中胜出，企业的大批年青干部通过自学、进修等方式，迅速成才。通过管理干部机制的改革，实现了在实践中造就人，使管理干部在“游泳中学会了游泳”，在权力的使用中学会了使用权力，给低层次管理者提供了实践权力的机会，为培养出统御全局的人才，在企业内部造就高层次管理人才的后备力量提供了保障。目前企业已有干部80多人，已成为企业的中坚，他们大多数是从生产一线经过竞聘走上领导岗位的，有着丰富的实践经验和管理水平，他们在学习上发挥带头作用，在管理上发挥示范作用，在工作上发挥模范作用，在廉洁上发挥表率作用。通过“一级带着一级干，一级做给一级看”，在广大干部职工中形成了“厂兴我荣，厂衰我耻”的共识，汇聚成强烈的责任心和事业心。  

     II   择优录用  能进能出

     当今社会现代化大生产离不开职工对企业生产经营的各个环节的参与、协作和配合。建立有效的用工制度，有利于调动企业职工的生产积极性，有利于提高企业的全员劳动生产率。时任厂长的张国林认识到了这一点，为了维护职工的主人翁地位，提高广大职工的思想、技术、业务素质，在对企业的领导模式进行改革的同时，也对企业的用工制度进行了大胆的改革和尝试。在企业内部实行了“双向选择、择优录用、优化组合、竞争上岗’’的用工机制。’

     两次签约  多方约束

     随着生产经营规模的不断扩大，企业每年都需要向社会上招纳一些新的员工。为了避免人浮于事的现象，企业每年都要核定招工数量，并做到合理定岗、定员、定向；为了保证招工质量，对新招聘的工人采取了两次签约、多方约束的方法。   

     首先按照企业生产经营任务和技术工艺调整情况，确定拟招聘工人的工种、数量和标准。对经过初选、能够符合拟招聘工人标准的18～25岁青年，针对企业地处乡镇、工人素质普遍偏低的现实，进行岗前6个月的培训教育，具体包括组织纪律、机械制图、业务知识和数理化基础知识等方面的培训，经过考试和考核合格后，由本人填写入厂志愿书，由家长和厂内担保人(需车间主任以上的：科长、处长等干部)在志愿书上签字认可后，再办理正式入厂手续。由新招聘工人、其家长、厂内担保人共同签字，保证新招聘的工人一进厂就能在思想观念上与企业保持一致，不做损害企业的事情；工作认真、努力，保质保量地完成各项任务；遵守企业的规章制度，遵守国家法律法规。

     当新招职工被正式录用后，有6个月试用期，作为徒工管理和使用，此时要签订拜师合同，主要任务是学习专业技术理论和提高操作技能，学得好，师徒同有奖，如不达标，两者均受罚。这样极大地调动了师徒双方的积极性，师傅严格要求，无保留地传授技艺，徒弟拼命学，像海绵吸水一般，尽快提高自己的技艺。职工在试用期内思想素质、组织纪律、岗位技能都达到企业要求的，经过理论闭卷考试和实践操作现场考核合格，才能转入正式工人。这样通过两次签约，杜绝了企业在招工中的盲目性，保证了进厂人员的质量。

    聘  引  培 全面出击

     乡镇企业要上规模、上档次、上水平，必须要有先进的设备、优  良的产品、全新的管理。而高新技术的装备只有靠高素质的人才去掌握，才能发挥应有的效能，才能生产出优良的产品。‘‘泰星’’公司深刻地认识到这一点，因此为提高员工的整体素质，采用了“聘、引、培”相结合的人才培养之路。

    “借鸡生蛋”

      早在1997年，市场上急需高技术含量的DBY、DCY系列减速机产品，当时国内大多数减速机生产厂家一无设计能力，二无生产能力，很难满足用户的需求。企业进行充分调研后，认识到此产品的市场潜力巨大，极具开发价值。当时，“泰星”企业也同样面临着无研究开发能力的困境，为了抢先占领市场，获得较大的市场空间，张国林当机立断，从企业外部直接引进了所需的技术人员，很快便开始了此产品系列的研制开发工作。经历了从图纸设计、工艺制定、工序调整、工装配备，到样机试制等一系列的新产品开发过程，在短短几个月的时间内，此产品系列一次性开发研制成功，迅速投入市场，在满足客户需求的同时，企业也赢得了声誉，取得了较好的经济效益。这些高级技术人才的加盟，壮大了企业的科技队伍，加强了技术创新能力。企业十分注重引进高级技术人才，广泛求贤纳才，先后从科研单位、大专院校和其他单位引进了20多名中、高级技术人才，现已成为企业发展的中坚力量。

    “买鸡生蛋”

     产品是企业的“硬件”，人才是企业的“软件”，只有把“软件，，当作“硬件”来抓紧抓好，产品才能更优更好，企业才有发展后劲。所以，企业在狠抓产品适销对路的同时，始终把招聘人才当作中心工作来抓紧，按照“才”字当头，“严”字把关的标准，由人力资源开发部每年从高等院校、人才市场招收一批大中专毕业生，在进行实际考核、培养后，充实到企业的各个岗位。这些大中专毕业生迅速地融入企业，在工作中得到了锻炼，不仅自身素质得到提高，同时也把最新的专业知识和管理理念带给企业，给企业补充了新鲜的血液，带来了活力。近三年，企业共招聘大中专毕业生500多人，占进厂员工的90%以上，他们当中的绝大多数已成为企业各条占线上骨干。

     企业在创建初期，由于职工大都来自农民，没有经过专门训练，缺乏现代化生产所需要的技术和管理知识，为保证企业的正常运转，只好采用“借鸡生蛋”、“买鸡生蛋”的应急之策。随着企业产品结构的调整，生产规模的不断扩大，特别是信息时代的到来，总经理张国林认识到：单靠人才的招聘和引进已不能适应现代化的大生产需要，造就一支高素质的人才队伍是企业发展的当务之急、发展之本。因此，从1993年起，企业就把职工培训列入到了企业中长期发展规划和年度计划中，并制定了以大投入求得职工素质的快速提高的方针。1993年，在国家宏观调控极为严峻，企业资金趋紧的形势下，他们仍投资180万元，在全省率先采用德国“双元”制的办学模式，办起了泰星职业技术学校，不仅实现了企业由招工向招生的转化，提高了新职工的素质，也为推进职工由苦干硬拼型向专业科技型转化奠定了基础。不仅如此，企业也十分重视在岗的各类人员业务素质的再提高，以职校为活动基地，经常举办各种培训班，各种岗位练兵和技术比武活动，帮助职工们开阔视野，更新知识，掌握新技能。企业先后共培训员工1860名，占员工总数的86％。另外，企业每年都选派一些业务好、工作表现突出的青年骨干到大专院校进行系统学习。这些骨干人员学成归来后，很快充实到生产管理第一线；带动了更多的员工学业务、学技术。多方位的培训，满足了不同岗位层次的需求，有效地解决了生产中出现的实际问题，推动了企业整体素质的不断提高。

     能进能出

     泰星减速机股份有限公司董事长张国林从“流水不腐，户枢不蠹”这句成语中悟出了企业用人的道理。，便在企业中推行了能进能出的用人机制。张国林认为：在公司的职工队伍中，既有责任心强，技术水平高，对：[作精益求精的能人，也有不能胜任工作岗位的庸才。在公司只有推行能进能出的用人机制，才能留住人才，淘汰庸才，才能不断优化企业的员工结构；才能留住对企业文化认同的员工，淘汰与企业文化相抵触的员工，从而增加公司员工的凝聚力。

     自从能进能出的用人机制推行以来，在泰星公司每年大约都有职工总数的2％左右的管理干部、职工因不能胜任本职工作岗位，不能完成考核任务而被辞退。能进能出的用人机制推行，使公司的员工队伍保持了一定的流动性，为企业补充了新鲜血液，优化了员工结构，提高了企业员工的素质，且对在岗的职工也起到了一定的警示作用，激发了在岗员工的劳动积极性。

      应该看到，在泰星减速机股份有限公司推行的“择优录用，能进能出”的用工机制，涉及了员工录用、人才引进、人才培养、员工淘汰等四个方面的内容，其实质是从人才管理的四个环节上，保证和提高了员工素质，优化了企业的员工队伍结构，提高了企业的竞争能力。

    III   实绩计酬  多方激励

     企业的分配制度的改革过程，也是有效的企业激励机制的建立过程，它与每一个职工的切身利益密切相关，向来是企业改革的重点和难点。一旦企业的分配制度改革成功，不仅能够建立起有效的企业激励机制，而且会极大地提高员工的生产积极性，提高生产效率。为了打破以往计划经济条件下形成的“大锅饭”，减少人浮于事、出工不出力的现象，调动生产力中最活跃的因素——人的积极性和创造性，在对泰星企业进行用工制度改革的同时，也对企业的分配制度进行了改革。并随着企业环境的变化不断加以充实和完善，在企业内形成了一种有效的激励机制。

     实绩计酬

     实绩计酬是对员工的工资制度进行了改革，就是以每一名员工的实际业绩作为发放工资的标准。由于管理干部和工人的工作性质不同，工作成果的表现形式不同，考核的标准不同也不可能统一。因此，在公司推行实际计酬的工资制度时，对管理干部、工人采取了不同的考核标准。   

     质量工资   

     在“泰星”公司，对工人的工资改革经历了两个阶段：经历了一个由按劳计酬到按质计酬的发展变化过程。

     按劳计酬  在工资改革的初期，为了提高劳动生产率，鼓励工人多出劳动成果，企业首先实行了按劳计酬的分配制度。   

     按劳计酬就是根据工人加工合格品的数量来确定其工资水平。具体的实施过程为：首先企业按照“按技术考试定级，按岗位技能拿钱”的制度，一年两次，对全公司职工进行理论闭卷考试和实践操作考试成绩，确定每一名工人的技术等级。然后，根据工人所在岗位的技术等级、劳动强度、生产任务等，核定单件产品生产工作定额、单位生产工作定额的工资率及每人应完成的工作定额任务。最后，按照每月的作业标准和实际完成的工作定额，确定工人实得工资额。对完成和超额完成工作定额的工人，支付较高的计件工资；对完不成定额的工人，则支付较少的计件工资。   

这种工资制度的推行，体现了多劳多得的原则，从一定程度上调动了工人的工作热情，提高了企业的劳动生产率。但它却只追求了数量，而忽略了质量。发现了按劳计酬的工资制度的弊端之后，张国林立即在企业内推出了新的工资制度的改革。  

      按质计酬  质量工资制，其核心是对企业全体员工实行质量一票否决制，即在保证产品和工作质量的前提下，对职工的分配采用质量等级品工资制，有意识地使分配向优等品、一级品倾斜。对一线工人，以其生产产品的零部件进行质量分等计酬，由按质计酬取代过去的以量计酬。由企业确定了各类等级品的工时工资单价，制定了岗位职工的定性定量任务指标，通过严格质量检验，鼓励工人多生产优质产品。在公司，职工收入不是同工同酬，同量同酬，而是同质同量才能同酬；如果两个工人的生产数量相同，生产优等品多的工人比只生产合格品的工人，工资要高很多。如果产品达不到规定质量，次品数量超过指标，造成原材料大量浪费，按规定接受经济处罚。这就促使职工从物质利益上关心劳动成果，为企业多生产高质量的产品。

     董事长张国林有意识地将分配制度向优等品、一等品倾斜。它认为：职工收入不应同工、同量、同酬，而应是竞质、竞量、竞酬。他们将干部工资考核中的40％与质量挂钩，质检干部及管理人员、一线生产工人全部推行质量等级品工资制，从而真正实行了将最能体现职工切身利益的利益驱动机制引入到有效的质量管理中。质量工资制是泰星公司在分配制度改革上的独到之处。他巧妙地将员工工作质量及生产的产品质量与员工的工资结合起来，将提向企业的产品质量与员工的收入结合起来，将竞争机制引入分配机制中，极大地调动了员工生产高质量产品的积极性，保证了企业的产品质量。通过实行质量工资制，迫使职工从自身利益的角度去关心劳动成果的质量，而不是一味地追求数量，为企业生产出更多的高质量的产品，实现了由“量”到“质”的转变。通过实行质量工资制，也促进了企业创名牌工作，确保企业产品在国内和国际的竞争优势。

     泰星公司对管理干部是以政绩考核为标准发放薪酬的。泰星公司对干部的报酬采用：“基数统筹，考核拉档”的方法。“基数统筹”就是按照工厂年度方针目标中的利润指标值和各级干部所承担的岗位职责，确定全厂每个岗位的干部的基数工资。“考核拉档”就是在基数统筹的基础上，每月对各个干部的经济责任制和工作标准逐项考核，根据考核结果确定实发工资，拉开分配档次。干部的基数工资是由基本工资、效益工资两部分构成。基本工资是按照干部原有的技术或业务等级工资，加上工龄工资组成；效益工资根据干部承担的岗位责任，完成任务情况确定。考核方法是：将任务指标、工作效果与经济奖赔挂钩，将干部聘用书上的岗位职责分解为单个的考核项目，每月对照考核标准，合理确定每个项目的奖赔额。为了做到公平，要求考核过程要做到：严、勤、细、实。严是严格标准，一切凭数据说话，勤就是月月考核，细就是对每一个环节和措施都列入考核范围，实就是实事求是，不循私情。在考核中，不论职位的高低，不论岗位级别的高低，不论以往的贡献大小一视同仁，铁面无私，毫不留情。   

     多方激励   

     在企业分配制度改革的过程中，泰星人认识到：对员工的激励方式应该采取物质激励与精神激励相结合的方式，而工资只是物质激励的一种形式，还应采取多种激励方式，与工资配合，以发挥更大的作用。因此，在对企业的分配制度进行改革时，除了对工资制度进行改革之外，还进行了其他方面的一系列的分配制度的改革。

    “高”、“超”发奖金激励

    奖金是对劳动者创造的超额劳动的一种奖励，奖金的多少必须以职工创造的超额劳动为依据。奖金与工资一样，也是一种调动员工积极性的物质手段。奖金的激励效果大小取决于其运用方式的正确与否。

    张国林认识到：要充分发挥奖金激励的激励功能，必须作好两方面的工作：一是奖金的发放标准，如果标准定得过低，起不到调动积极性的作用，如果定得过高，员工经过努力也达不到，反而会挫伤他们的积极性；二是确定奖金的发放形式，如果以单个人的超额工作量来发奖金，不仅会增加企业的统计管理工作，也不利于各部门的团结，部门内部容易引起内讧。为此，泰星企业把奖金的发放标准定在了“高”和“超”上。所谓“高”，就是把奖金用到提高劳动生产率、提高产品档次、提高质量等级上，使其向高科技含量、高技术水平倾斜。所谓“超”，就是把奖金用在鼓励超前达到标准、超额完成任务上，使其实现更高的目标并为未来指标修订奠定基础者。企业之所以大奖金的分配上向“高”、“超”倾斜，主要是因为在实践中，企业充分地认识到：奖金的激励如果只用在鼓励完成当年任务上，长此以往很容易给员工形成一种固守完成目标任务、不思进取的惰性思维。员工将不能适应不断变化的市场竞争，不能适应未来企业发展的要求，这将导致企业的衰退。只有员工具备超前意识，企业才能不断发展。对管理干部按年度发放奖金，只完成当年任务的科室，不能享受奖金激励。例如对销售科的考核，如果当年销售任务是5000万，年终完成了5000万，不能享受奖励，因为这是当年应该完成的，但如果开拓了6000万的销售市扬，即使生产线未能跟上，年终并未真正实现销售，也．照样享受奖励，其他科室也同样如此。但对生产科增加了一条优化组合、合理配置、提高工效的指标，如果两班制完成三班制的任务．为来年修订定额打下基础，同样享受超额完成任务的奖金激励。管理干部发放奖金是激励他们把眼光放远一些，多考虑企业发展后劲；对工人按月发放奖金，是让他们从实实在在的收入中，把个人的利益同工厂的利益挂起钩来。通过奖金的分配，干部树立了“重在招前，的意识，职工树立了“立足全局”的观念，工作中团结协作．不断求新求高。

     在奖金的分配方式上，定为以集体为单位发放奖金。具体做法是：企业按月对工人的劳动状况进行考核；明确科室、车间、班组为单位的集体考核的各项任务指标；根据对集体的考核结果向集体发放奖金；由集体考核确定每人的奖金发放数额。通过这项与职工切身利益紧密相联和奖惩措施，使广大职工明确了个人的工作与集体、与整个企业提高经济效益的不可分割的关系，培养了职工自己管理自己的能力，减少职工在个人任务完成后坐等安排的现象。每月以车间为单位，整个车间超额完成了任务的单位，就按标准计奖，多超多得；未超额完成任务的单位，只享受质量工资，一律不再计算奖金； 未完成任务的单位，不仅没有奖金可拿，还要倒扣工资。

     为了充分调动一线工人的生产积极性，在奖金的发放上，制定了一线工人高于二、三线人员的规定，让在“脏、差、累、险、重”岗位的员工感受到虽然工作艰苦，但工作付出得到了相应的回报，心理上得到满足。不达标、不经质量检验和没有工时的非生产人员一律不享受倾斜政策。

 

    “购”、“配”、“奖”、“借”——股权激励

     为充分调动干部职工工作热情，培养“厂兴我荣，厂衰我耻”的主人翁精神，保证员工处处与企业同呼吸、共命运，企业还利用股权的设置和红利的分配来激励员工。从公司的角度看，虽然只有14个股东，且主要是董事长张国林等中高层以上管理干部的，但实际上每一个中高层以上管理干部所持股份中不仅包含自己的份额，而且包括其下属干部和工人所持有的份额。这样一方面满足股权设置的要求，简化程序，便于操作；更重要的是便于按实绩考核，及时调整。

     企业坚持按以岗设股的原则，降职则降股，停职则停股，努力形成“重职重股，高效高股高收入”的激励机制。在具体实施中，实行“购”、“配”、“奖”、“借”相结合的方法，保证其公平、公正。“购”是指按照员工所在岗位的重要性由员工个人购买股份；“配”是指根据企业股本的设置要求、企业盈利水平、企业发展的需要等，按员工所持股份同比例配送股份；“奖”是指每年根据考核情况，对有突出贡献者给予股份奖励；“借”是指报上级主管部门批准后，为调动员工积极性，允许员工用当年年终股息、红利来还本。通过购”、“配”、“奖”、“借”，就是要向重要岗位、关键人员、对企业有突出贡献者倾斜，让他们持大股，获大利。企业每年针对不同层次、不同岗位的人员，根据各自对企业的贡献，实行不同的股权激励。其中对中高层干部和技术骨干，分别给予奖股、配股和借股；对技术人员，以及关键岗位、关键工种的关键工人，企业打破常规，给予高额配股和借股；对连续三年的公司先进工作(生产)者，给予高额奖、配股或借股。因企业连续多年经济效益较好，股利率最低也在10％以上，特别是2004年，股利率高达50％，，所以对员工来讲，持股的多少即意味着年终股利的多少，多持股，多分红。到目前为止，企业集体资本已全部退出，其中企业经营者持股比例达到了总股本的51％，经营层和技术骨干持股也超过了20％，形成了经营者控股、经营层和技术骨干持大股、普通员工也参股的生动格局，既保证企业迅速做出正确决策，也保证企业的各项决策有效实施。公司所采取的股权激励机制，在员工的前面布下了看得见的、实实在在的、可以追求得到的目标，引导着全体员工自觉自愿、踏实地为企业工作着。

     多年的管理实践，泰星人认识到：企业不能单纯只采用工资、奖金、股份等物质激励手段，还应采用精神激励手段，只有将两种激励手段进行恰当地组合使用，才能起到充分调动员工积极性的作用。精神激励有很多方法，如感情激励、工作激励、批评激励、培训教育激励等。究竟采取哪一种方法，应根据企业的发展时期，员工的需求层次，要实现的具体目标而定。为此，泰星公司采取了很多的精神激励手段，主要有：文化激励，“泰星”非常注重公司文化的建设，随着企业的发展、环境的变化，不断赋予其新的内涵。从“用户在我心中、质量在我手中、名牌在我手中”、“质量是品牌的生命，是企业腾飞的基石”、“用户永远是对的”等发展到了目前的‘拼搏、务实、创新、争先”；应该看到：企业文化的形成过程，也是使员工的个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个公司的目标有机地统一起来的过程，也是凝聚成一种无形的合力与整体趋向的过程，它极大地激发了员工的主观能动性；工作激励，如：公司采用“竞争上岗”择优录用”等用人机制，通过给员工分配恰当的工作，激发了员工内在的工作热情；批评激励，如：对考核结果进行张榜公示，激发员工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励，如：为提高员工的素质，增强其进取精神，激发其工作热情而采用的思想、文化教育和技术培训，就属于培训教育激励。从生活上关心、爱护职工，针对职工居住分散、上下班来往不便的实际，企业免费接送职工上下班并按时供应免费的餐点，并由后勤人员将饭菜直接送到车间，不仅解除了员工的后顾之忧，还送去了企业的温暖，形成了员工拼搏为企业工作的合力；企业还成立了职工养老保险基金会；开展多项活动，为大龄青年牵线搭桥，对贫困职工及时救济，使职工真正感到生活上有甜头，工作上有奔头，自觉形成“爱厂恋厂，满意在厂，奉献于厂”的意识。企业采用多种激励方法，通过外在激励与内在激励的相结合，诱发职工内在的奋发向上的进取精神和努力工作的积极性，以厂为家，以厂为荣，确保企业连续多年健康、稳步、快速地发展，成为中国减速机之王。

     泰星企业的分配制度的改革，实质上是在企业内部建立了完善的人力资源的激励机制。事实证明：它在企业的经营发展过程中是实用、有效的。这主要源于企业董事长张国林对企业员工的深刻了解，读懂了农民的心理，掌握了农民的需求，企业的大部分员工都来自当地农村，他们的视野窄，对自身的价值定位低，目标低，吃苦耐劳特性。

      在泰星减速机股份有限公司对员工的管理不再是靠人管，靠人压的管理模式，而是通过推行人力资源激励机制，形成了一种自我管理自觉自奋模式；每一个人都在自己的岗位上施展才华，创造实绩，为自己赢得合理的回报；广大员工，都立足于自己的岗位比技术，比质量，比效率，比降低成本，比节耗，比拼劲和冲劲，极大地激发出了员工的热情和潜能；在公司形成了争当骨干，争当先进来多拿工资、多拿奖金的良性竞争的局面；各级管理干部及员工的聘用，一律采取竞争机制，使有水平、有能力、有实绩的员工走上了理想岗位，大显身手。