|
在审视外部环境、结合内部状况的前提下，张国林率先进行了制度创新：创立了以采购供应单位、价格及采购责任人为内容的“供应公开招标制"、以企业与销售人员市场化为原则的“销售买卖制”和根据各部门、各岗位性质，特点实行的“质量工资制”。“泰星”在销售额、市场占有率及完善管理制度方面有了极大提高。
I 供应公开招标制
只要存在信息掌握不对称、权力不受约束、特殊资源垄断，就有可能产生强势群体的“寻租”现象，如采购销售人员暗箱操作吃“回扣”、政府官员以权谋私受贿腐败、医生开高价药方索要“红包”、证券交易商擅自挪用客户资金谋利等等。这并不能仅仅归结为是人的道微水平低劣所至，更大程度上还是制度不完善的问题。若能达到信息公开操作透明、权责相宜监控得当、特殊资源有条件共享，消除产生“寻租”的土壤，则上述现象也就不会存在。泰星减速机股份有限公司董事长张国林早于20世纪90年代创设的“供应公开招标制”，其精髓之处就在于从完善管理制度的本身人手，彻底根除了企业采购供应环节中“寻租”的土壤。这不单纯是企业管理制度的创新，从某种意义上说也是对完善社会管理制度的贡献。
泰星减速机股份有限公司作为一家机械制造企业，其特点是原材料费用占产品成本的比重较大，为控制材料费用，企业一方面严格制定材料消耗量定额标准，另一方面加大对采购原材料的价格、费用的控制力度。然而在由计划经济向市场经济过渡的初期，由于法律法规不健全，一些不讲诚信的厂商粗制滥造，假冒伪劣、质次价高的产品充斥于市场。所有这些不仅直接威胁着泰星减速机股份有限公司目标成本、目标利润的实现，而且严重地影响着公司品牌产品的质量。因此，强化采购供应环节管理成为了公司管理工作的重点环节。 _
随着我国经济体制改革的深化，原来的卖方市场已转变为买方市场，市场上求关系发生了根本性的变化，不仅泰星减速机股份有限公司体会到了由卖方市场到买方市场的根本性不同，身临其境的采购人员其思想意识也产生了巨大的变化。一些采购人员不顾本企业现实生产的需求，随意采购，造成企业大量物资积压，影响资金周转；更有甚者，一些采购人员“一切向钱看”，损公肥私，为饱私囊而侵占本企业利益，与供应商串通一气，人为地抬高采购物资价格而从中吃“回扣”。尽管公司对这种现象采取了整治措施，但并没有从根本上解决问题。 一些采购员吃“回扣”的现象仍然屡禁不止，只不过由“明，，转“暗”。
面对上述情形，1994年，张国林决定捅破这层“窗户纸”，打破已被人们默认了的“采购领域吃回扣属正常现象”的潜意识规则，创造性地提出了“供应公开制”，实行“三公开”，“亮”化采购过程。
三公开
所谓“三公开”是指物资供贷单位公开、物资采购价格公开、采购供应责任人公开。
物资供货单位公开
由卖方市场向买方市场转变后，采购人员的工作形式发生了很大变化，一改过去千辛万苦到生产厂家去求购物资的方式，而是坐等生产厂家的销售人员主动找上门来，再订购其产品。一种物资．一般都同时会有多个厂家可供选择，到底选择哪一个或哪几个厂家供货，完全由采购人员决定，无形中加大了采购人员的权利，为他们谋取私利提供了可能。
为了杜绝采购人员在选择供货厂家时营私舞弊的现象，在推行“供应公开制”时，公司首先将所有备选的物资供应单位向全体员工公开，并由本企业的供应、质检、生产等部门联合对其进行审核。一般先由采购人员将生产厂家的产品质量与企业所需要的质量要求进行对比，经过初步筛选，提出5～6个供货单位交全质办进行进一步考查。全质办组织生产、技术、计量、设备、财务等职能部门，对供货单位的生产能力、产品质量、管理水平等方面进行认证、考核、评价，选择出质量稳定、交货及时、价格合理、能保持长期定点配套的企业，列入合格供应单位一览表中予以公示。通常一种物资选择3～4个供货厂家。员工们对公示出来的合格供货单位有不同意见或有补充建议者，可及时向全质办提出申请，经全质办重新考评后，予以更正。
已列入合格供应单位一览表的供应单位，也不是“一劳永逸”的泰然不动。公司随时收集各方面的信息反馈情况，并定期对其进行调整。如1994年3月，公司发现由于自己生产的某产品售价高于同行，销售人员未能及时反馈信息和妥善处理，致使30多万的业务合同未能签订。经调查：是因与此产品相配套的电机生产 厂商调高售价而导致此产品价格提升，为此，公司对提供配套电机的厂家的资格逐一进行重新审核，最终淘汰了2家非正常抬高售价的供货单位。
若所订购物资在进人检验部门或生产环节中，发现其质量并未能达到规定的标准，则相关部门均有权拒收，并向全质办反馈信息，由全质办重新审核认定后，取消其供货单位的资格。
将物资供应单位公开，消除了因采购人员一个人权利过大而形成的“暗箱”操作现象；调动了企业全体员工参与材料采购的积极性、主动性；促使员工们各显神通、多方出击，为企业优诜到更有信誉、更高质量水平的物资供货单位，堵塞了非正常损失的漏洞。
物资采购价格公开
在推行物资供应公开招标制的过程中，公司对采购人员提出的采购要求是：寻求质优价廉的产品，即在保证采购物资质量符合要求的前提下，价格越低越好。泰星减速机股份有限公司算了一笔经济账：假设企业一个季度需耗用钢材2000多吨，按平均采购价4000元/吨计算，若价格降低1%，一个季度即可节约资金8万元；反之若采购价格升高1%，则一个季度损失8万元。他们认为原材料的采购价格直接影响到企业的费用支出，直接影响着产品成本，而且还会影响到企业产品的竞争能力，所以，物资采购过程中必须公开采购价格。
公司一改过去只由采购人员单独与供货单位讨价还价、其实际价格也只有等到财务部门结算时才知道的事后算账的老做法，将物资采购价格公开。企业定期公布近期所采购的不同种类、规格物资及实际入账的价格，并标明采购责任人。不仅使全体员工关注采购物资的价格、节约生产，而且给采购人员以“透明的压力”，做到货比三家，以最低的成本支出保证提供生产所需的物资。
通过物资采购价格公开，极大地调动了全体员工关心企业、保障供应、参与物资采购的积极性，不仅为企业提供了很多物资信息、采购到更质优价廉的物资，而且也促使员工在生产耗费时更加注意节约。
采购供应责任人公开
对已经采购入库的物资，除物资供货单位、物资采购价格公开之外，公司还对其责任人也实行公开公示。每批物资是由谁负责购进的、采购时间是何时、采购单是谁审核的，都详细登记并定期公布在企业公示栏内。并且通过多种形式对已采购入库物资的质量、数量、期限、采购价格等进行抽查，一旦发现已购进的物资存在质量、价格等问题，马上追究相关人员的责任。
2000年元月底，公司在清查中发现超储积压物资达50万元，立即按登记的记录对物资来源、质量、数量、价格、采购期、采购人、审批人、检验人等进行调查，并确认了批准人、经手人、采购人、管理人的责任，按规定对所有当事人员逐一进行批评教育和经济处罚，并将处理结果公布于众。既给相关人员以警示，又避免了同类现象的再次发生。
公司还建立了对采购人员的举报制度。通过员工对公示的物资供应责任人的举报，1996年先后查出一些采购人员通过购买低价原辅材料开高价发票、拿差价的事例5笔，金额达7万多元，企业根据管理规定对其进行了处理。不仅挽回了损失，而且还整治清理了采购员队伍。
通过采购供应责任人公开，一方面增强了物资采购人员的责任心，增加采购的透明度；另一方面也便于跟踪管理和服务，负责到底。供应责任人公开，从源头上杜绝了在物咨采购过程中信息不畅、照顾熟人、人为加价、变相“回扣’’等漏洞。
招标竞购
泰星减速机股份有限公司实行“供应公开制”，杜绝了采购过程中内外勾结、损公肥私、以次充好等现象的发生，使物资采购质量大幅度提高。但在实践中企业也感觉到：市场经济条件下，企业需要质优的配套产品，更需要质优基础上价廉的配套产品，这样才能培育产品的竞争优势，提高企业的竞争能力，才能保证企业长久地生存和发展。
在20世纪90年代初期，我国经济处在高通货膨胀期，不断上涨的物价，给企业的经营带来了巨大压力。时任公司总经理的张国林为了降低物资的采购价格，降低产品成本，进而保证公司的产品不涨价或少涨价，把市场中企业之间竞争，顾客得到实惠的朴素道理引人到了公司的采购工作中。果断地在已实施的“供应公开制”的基础上，顺应经济发展规律，进一步推出了“供应公开招标制”，把招标竞价机制引人到了企业的物资采购过程中；把“我与人竞争”，转化为了“人人为我竞争”。
“供应公开招标制”是在厂长直接领导下进行，由物管办和成本管理科负责监控，供应科组织实施。供应公开招标的程序详见
图4-1。
首先，由物管办根据销售科的年销售计划，确定年采购任务：包括采购总额、主要物资的采购量、采购时间。每个月，物管办细化年度的采购任务，根据生产科的生产计划、物资采购周期、实际库存等编制下达月份物资采购计划。
其次，供应科接到物资采购计划后，按计划中标明的物资品种、规格、数量、到货期等组织采购。
招标竞购的工作流程如下：
第一步调研。供应部门首先对物资市场行情进行调研，通过国家有关部门发布的公告、行业的通知、新闻、报纸、杂志、网络等多种途径，广泛收集相关供货厂家信息。对其产品的性能、特点、质量、报价、企业的售后服务、信誉等情况进行详细的调查。并按有关规定，实行“三公开”，最终确定3～6个生产厂家进入竞购范围。
第二步确定底价。综合考虑上次采购同种规格或类似物资进厂入库价格、目前市场价格、考虑物价上涨或下降等因素，由物管办进行测算后确认物资价格数额。
第三步发标投标。由供应科张榜公布、发布招标通告，联系、约请供应单位或个人准备投标书，凡是报价超过底价的供应单位或个人，一律不得参与竞购。
第四步竞购。由进入竞购范围的供应单位或个人向供应科提交申报单，载明：所竞购物资名称、产地、规格、数量、质量、价格、交货期、供应渠道、售后服务等，一式两份呈报物管办和供应科公开进行竞购。供应科根据生产供应计划和所掌握的最低竞价，选定2～3家为供货单位，报物管办备查。最后由供应科与供货单位签订合同，具体实施物资采购进厂。
竞购成功并签订合同的供货单位须按合同要求，及时、保质保量地供货。若中途违约或物资使用过程中发现内在质量问题而造成损失、影响生产，则按规定承担违约责任。凡违约或质量问题影响生产两次以上者，一律取消其竞购资格。
全程监控
为明确各方面责任，公司从提出用料申请、编制物资采购计划开始，到验收入库、生产使用为止，制定了详细的业务流程，所有环节一律按工作程序进行全程管理。详见图4—2采购工作流程图。
成本管理科将上述流程活动中所涉及的各类信息资料如原辅材料的价格、质量、数量、供货单位及联系人、责任人等输入微机，随时进行查询、分析、全程追踪监控。
机动灵活
实行“供应公开招标制”时，企业并不是完全按硬性规定来适应市场的变化，而是采用机动灵活的方式，及时应对内外部的变化与挑战。
巧立奖项 为调动采购员主动积极地承办、协调、组织竞购工作顺利开展，公司制定了竞购成功后对供应科、采购员给予奖励的政策。供应科完成物资竞购计划的95％，不奖不罚；如低于95%，每低’个百分点，有关供应科负责人被罚100元，以此类推。另外，凡竞购价与底价的差价部分，一部分按相应比例奖励给承办的采购员，逐笔清算兑现；另一部分按规定比例年终一次性奖励给供应科负责人。如果市场物价波动幅度大，底价由厂部决定调整。
不拘一格 在确定参加竞购的备选供货单位人选上，公司并不局限于某一固定的对象单位、单纯地强调某一品牌，而是完全取决于产品的质量和价格。因为：公司要采购的是产品而不是生产产品的企业，所以无论是国有企业、乡镇企业、还是民营企业，只有产品的性能、质量、价格、服务等经过评审能够满足企业的要求，才可以人选参加竞购。
对于同一种物资，每次人选的供应单位也不是一成不变的，需要根据其已往实际供应的过程情况，经重新考核再决定本次是否人选。但在同等条件下，若已与企业签过合同，且合同执行情况较好，物资经使用确实过关的，在下次竞购时可优先考虑。
形式灵活 在采购的形式上，公司采取竞购与专购相结合的原则。凡物资竞购招标张榜公布后，在规定时间内无人竞购的物资，或者是违约及质量问题影响生产的物资以及量少价低的常规物资，由供应科负责专购，但专购价格不得高于公布的底价。物管办按物资规格型号划分物资类别后，在供应科内部的科室之间招标竞购，要求采购计划必须完成、超价物资不许进购。这样既节省了竞购费用，也保证了及时供应。
泰星减速机股份有限公司在货款的支付方式上，也有缓慢紧急之分。对紧缺物资的采购实行特供制，即现款现货；对大宗物资的采购实行专供制，即货到分期付款；对常规物资的采购实行随行就市，随要随供。
成功之果
泰星减速机股份有限公司实行的物资采购“供应公开招标制”，“亮”化了采购过程，把所有物资采购过程中与企业利益相关问题摆在了明处，由企业员工共同监督；在采购过程中，坚持按市场经济规律办事，公平竞争，避免了不正当交易的发生，堵塞了采购中的漏洞，显著地提高了企业的经济效益。
收效明显。“供应公开招标制”挤干了物资进购时人为因素造成的“水分”，大大降低了生产成本。如2003年二季度，泰星减速机股份有限公司购进物资的竞购价值是8823万元，公布的底价是8936万元，实际竞购价比底价减少113万元，发放专项奖金13万多元，产品总成本比上年同期下降了近O．7个百分点，企业净增效益79．87万元。
利己利他。“亮”化竞购公开了物资供应单位及竞购底价，促使供货单位在产品质量、产品价格、售后服务等方面相互竞争，既确保了企业的物资供应，也间接地促进了供货方管理水平的提高。
广为借鉴。公开带来了公平、公开保障了公正，这一"亮"化的精髓消除了各种暗藏的私欲所产生的“寻租”行为．这一超前的制度设计与目前实行的政府采购招标制不谋而合。
Ⅱ 质量工资制
在所有对人进行有效激励的管理手段中，奖酬是一项最为直接、有效的激励手段，也是被管理者们广泛的采用的激励手段之一。
虽然奖酬形式多种多样，但在泰星减速机股份有限公司，奖酬一直以最基本的表达方式——“工资”、“奖金”担负着最有效的激励职能。并非是泰星减速机股份有限公司的决策者不愿接受其他形式，而是因为公司的董事长张国林早已将奖酬的功效掌握并运用得“游刃有余”。他认为：实用和有效是衡量管理制度好坏的最佳标准，工资与奖金尽管形式古老，但激励的着眼点却非常丰富，只要设计出的制度得当，功效会不同凡响。所以，在20世纪80年代末期，当其他乡镇企业还在套用国有企业固定的个人分配制度时，他已在江苏省泰兴减速机厂率先提出了“质量工资制”，巧妙地将员工的工资与产品质量结合起来，创造性地将企业目标与员工个人目标有机融为一体，取得了引人瞩目的实施效果。1989年，江苏省泰兴减速机厂在厂长张国林的带领下，推行了以创名牌产品为目标的全面质量管理，提出了“质量就效益、质量就是生命”的经营理念。如何将全体员工的精力、能力、创新力都统一到“质量、效益”上，是当时急需企业必须解决的问题。张国林通过大量的调研活动，摸清了当时员工们基本的需求所在，并探索出了管理心得：“在现阶段，使员工得到其看雷的物质上的满足及一定程度的精神上的愉快是最实用目有效的激励手段”。
于是，张国林对当时处于生产一线的工人的工资制度进行了大胆地改革：将原来以生产的产品数量为考核标准的。按件计酬工资制”，改为以所生产的产品数量及质量等级为考核标准的。按质计酬工资制”，这一制度的实施，极大地提高了各丁序的零部件的加工质量。在取得了显著的成效后，迅速将其椎广先后推广到生产管理人员、质量检验人员、后勤服务人员等全部员工的工资分配中，这就是“质量等级品工资制”，简称“质量工资制”。
考虑到公司各部门、各岗位的工作性质不同公司根据各岗位的特点，分别建立了工人的“质量工资制”、质检人员的。质量工资制”、其他管理人员的“质量工资制，，三种类型。
工人“质量工资制”
工人是产品质量的第一责任者，“质量工资制”也正是由此展开的。用“产品数量标准”来实现企业的高效率并对应工人“多干活有多收入”的需求，用“不同质量等级”来实现的高效益并对应工人“干好活有高收入”的需求。将上述二者有机地结合起来，就达成了泰星减速机股份有限公司“质量工资制”的激励功效。 具体做法如下：对工人生产的产品，采用不同等级产品的工资单价分别计算其应得的工资和奖金，即完全按产品的质量来考核、计算和发放工人的工资，做到“上不封顶，下不保底”。
基数工资
所谓的基数工资，就是指工人每月最低工作任务基数下的工资。如企业规定车工每月以240个正品工时数为基数，其中优等品工时数必须达100工时，一等品工时数必须达100工时，合格品工时数为40工时。达到优等品、一等品、合格品工时基准数时，按等级工时和事先核定的优等品、一等品、合格品的工时工资单价，分别计算工资，并作为计算奖金的基数。
实际质量等级工时统计 工人生产的产品全部需要经过检验合格后方可向下工序转移。工人生产的产品实行随产随检，因特殊情况未能及时交检的，由车间主任先验收，再由检验人员补检。通常情况下，一件(或批)产品生产出来后立即交由质检人员进行检验。经检验合格后，由质检人员开具检验记录单，标明所生产产品的规格、型号、所在工序、完成时间、交验数量、质量等级等，双方签字认可。一天累计下来，工人自己就计算出当天所生产的各等级产品的个数，按每件产品的标准工时计算出各等级产品的工时。
质量等级工时单价的确定 企业每三年核定一次质量等级工时单价。由全质办牵头，会同厂内其他职能部门，根据各岗位的劳动强度、设备操作难度以及劳动生产率等，按岗位工种分设备、分产品、分工序制定优等品、一等品和合格品的工时工资单价。例如同是车工岗位生产同一产品，一个使用普通车床，一个是国外进口的数控机床，因两种设备的操作难度及生产效率不同，同样是生产 一件优等品，普通车床的工时工资单价为15元，数控机床的工商工资单价为10元。
质量等级工资的计算 每天下班时，工人就可以根据自己生产的不同质量等级工时和等级工资单价，计算出自己的应得工资质检人员也每天都将当天计算结果公布在车间的黑板报上。如某车工工人，一天下来生产齿轮5件，单件定额工时为2小时，经检验优等品3件、一等品1件、合格品1件，据此计算该工人一天的优等品工时6小时、一等品工时2小时、合格品工时2小时，查对普通车床车工齿轮优等品工资单价4元，一等品工资单价3元，合格品工资单价2．5元，下班时，该工人自己就可以计算出这一天的劳动付出将得到35元回报。 例外因素 如果生产中出现次品，在质量等级工时统计时，按合格品的80％计算；若出现废品，不计算工时，并按责任原因分别处理。若是因为原材料质量问题，按合格品计算质量等级工时；若非人为因素造成质量问题，操作者按原材料费用的50％赔偿，在工资中扣除。若是人为因素造成质量问题，操作者按原材料费用的100％赔偿在工资中扣除。若在下道工序或用户使用中发现有质量问题，经质量鉴定后，按工号追究操作者责任，比照处理。
分档计奖
只有完成工时基准数标准的工人才可参与奖金分配，若工人未能完成工时基准数标准，只计算工资而不计算奖金。每月底，由车间总检负责计算本单位奖金。首先，按每个工人月累计的质量等级工时，计算质量跳档激励奖。即以完成基数等级工时为基准，按基准等级品工时中各等级品工时构成，由下一等级向上跳跃40个工时为一档，每增加一档，奖励一定数额的奖金，奖励数额也随增档数加大而加大。例增1档，奖100元；增2档，奖250元；增3档，奖500元等，鼓励在完成基数等级品工时的前提下，多生产优质品。其次，以车间基数工资和质量跳档激励奖之和为基数，在质量合格率达98％以上时，根据该车间生产任务完成率的一定比例计提质量生产奖。因质量生产奖的计提基数中含有质量等级因素，故质量生产奖自然而然地向高等级工时倾斜。
泰星减速机股份有限公司管理者认为，如果企业一味追求生产任务的完成，忽视产品质量等级，不仅增加生产成本，减少利润，而且影响企业产品形象；同样，如果企业片面追求产品质量，而未完成生产任务，甚至没有达到盈亏平衡点的生产量，企业也无法维持下去。只有二者同时具备，保质保量，企业才有利可图。因此，企业也把这两项指标作为分配计奖的主要依据。
年底时，企业正常按全年质量工资总额计发年终奖。即按年实发工资和奖金总额的一定比率，计算每名工人的年终奖金额。
工人“质量工资制”的实行，让工人切身体验到了生产优质产品的实惠，提高了其对质量管理的认识，增强了学习技术的积极性和主动性，产品质量等级大幅度上升，优等品率当年即增加了15％。
质检人员“质量工资制”
企业为突出质量管理的重要性，实行了“三封闭”，即质检组织封闭、检测过程封闭、质量工资封闭，其中质检组织封闭是基础。企业在质检人员的配备上独具特色，一般在每个车间设置总检一名，由总检负责领导本车间的全面质量管理工作，下设主检，主检下设助检。总检的岗位级别一般要高于车间主任，以突出产品质量管理的重要性。在厂质量管理有关文件中，明确规定质量检查人员有义务引导工人学习生产技术，提高产品质量。若出现产品质量问题，质检人员有着不可推卸的责任。所以在工人“质量工资制”推出不久，企业就实行了以质检人员为对象的“质量工资制”。
在泰星减速机股份有限公司，质检人员对自己的工作重要性有着更深刻的认识：“质量是企业的生命，质检人员是以企业质量为天职的，所以质量也就是质检人员的生命，没有哪一个质检人员愿意拿自己的生命开玩笑!”在这种意识形态下，张国林将激励点落在了对质检人员的“信任”上。所以，对质检人员实行的“质量工资制”从根本上说是以全体质检人员都能恪尽职守、不会出现质量问题为出发点的，即采取倒扣机制进行工资制度设计。具体做法如下：
质检人员“质量工资制”是以质检人员的基数工资为标准，分月按其考核标准完成情况计算奖罚额，计算其实得工资额。
基数工资
基数工资是由企业统一按岗位不同分别制定的。基数工资是由基本工资、责任考核工资两部分构成。基本工资是按照质检人员原有技术或业务等级工资，加上工龄工资组成；考核工资根据其所承担的岗位责任、完成任务情况确定，适当考虑加班工作时间后确定。考核工资一般先假定质检人员能按岗位责任标准认真履行其职责而按最高数额计算。在实际考核时不再具体区分基本工资和责任考核工资，而是两者加在一起作为质检人员的工资基数。
计算奖罚额
质检人员主要是通过所负责的业务范围内的三个指标来考核其工作质量、计算质量工资的。
产品合格率 各单位产品合格率必须达到98%以上。若个别单位低于98％，按低于标准的比率和基数工资计算扣款额。产品质量提高后，很少发生因产品质量合格率不达标而扣款，但产品合格率超过98％时企业也不再奖励。
产品返修率 不同产品的返修率不同，企业按产品类别和工序分别规定产品返修率的最高比率。若产品返修率高于(低于)规定比率，按出厂总台数与超支(节约)差异计算超支(节约)返修产品台数，按单台奖罚标准，计算奖罚金额。例如：一个总检所在车间产品返修率标准为0．5％，某日发出500台减速机，允许返修2•5台。月底考核时，发现返修了13台，超过10•5台，按每台扣150元计算，这个总检当月应扣1575元。
生产任务完成率 生产任务完成率是考核质检人员工作量的指标。每月按生产任务完成率与基数工资，直接计算生产任务奖惩额。若本月生产任务超额完成，按超率累进的方式计算奖励额，如企业规定生产任务完成率每增1％，奖励50元；超过5％的，每增l％，奖励100元。例某车间生产任务当月只完成了95％，总检的基数工资为1000元，那么本月该车间总检会因为车间生产任务未完成指标扣罚50元工资。若车间当月生产完成了108％，该总检在不考虑其他因素的前提下，可获奖550元。
其他因素
除上述三个主要指标外，在工资计算时还结合目标成本管理全面质量管理等要求，重点选择了物耗指标和质量事故予以考核。
一是由于产品不合格或其他原因造成消耗过大成本费用超支时，按超支金额由总检和车间主任共同负担；若由于产品合格率超过标准，相对节约的物耗，也按同比例奖给总检和车间主任，此项奖惩不再细化到主检和其他人员。
二是发生质量事故时，经过鉴定是生产者的责任，对质检人员一次扣罚产品(或零配件)原材料成本的50％；若是由于质检人员日常工作粗心大意而漏检，按产品(或零配件)原材料成本的100%扣罚工资。对于重大的质量事故，采用一事一议制，由分管副总经理和区长根据质量事故造成的损失，商议后决定一次罚款额。
质量工资的计算
每月按各质检人员的基数工资，加减奖罚额，计算质量工资实得额。质量工资实得额=基数工资±产品质量合格率奖罚额±产品返修率奖罚额±生产任务完成率奖罚额±物耗超降奖罚额一质量事故罚款额。企业按实际计算的实得额发放质量工资。若基数工资小于各项扣款额之和，致使实得额为负数，本人需按实际数将罚款交付全质办。
年终奖
每年年底，由区长依据各月度工资考核情况、生产任务完成情况、产品工艺复杂系数、承担的责任等因素，对总检、主检、助检的全年工作绩效进行综合评价，并将评价结果报送董事长，由董事长决定每个质检人员的年终奖励数额。年终奖励数额在全厂内公开。
质检人员实行“质量工资制’’后，增加了质检人员的责任，特别是把质检人员的工资与生产工人的生产任务完成情况、产品质量合格水平联系在一起，明确质检人员并不单纯的事后检查产品质量，更重要的是参与产品生产过程，及时排除生产中出现的质量隐患，引导工人重视质量，多生产高、精产品，实现企业的创名牌战略。
其他管理人员“质量工资制”
“质量工资制’’不仅局限于生产工人和质检人员，现已发展成为全员的“质量工资制”，实行质量一票否决，并与岗位经济责任制融为一体。包括供、产、销、技术、物管、财务等管理人员在内的，特别是各级领导干部均采用倒扣机制，以产品质量、工作质量为硬性考核指标计算每月工资，促使全体员工以质量为前提，全面履行岗位经济责任制。
功效突出
实行“质量工资制”，特别是采用分档计奖的方式鼓励员工实现大幅度的跳“档”，既从满足精神追求角度上来促进员工加强技术、业务知识的学习，通过成为“生产能手”、“质量标兵”等提高自身的素质，又以高收入上满足了员工对物质财富的需求。进而实现了生产过程和生产成果的最优化，保证了泰星减速机股份有限公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
实行"质量工资制"，职工收入是以生产出的高等级品数量为计算工资的依据，而不是一律以产品是否合格为标准,是对传统的“按劳计酬”分配制度的创新突破。特别是在管理人员中也采用“质量工资制”，更具有现实意义，为整个社会分配制度的改革提供了有益的参考。
III 销售买卖制
“三角债’’无论是对大型的国有企业还是对机制灵活的乡镇企业都是“久治不愈’’的“顽症”，在20世纪90年代，没有哪一个企业不曾受过“三角债’’的困扰。连当时国务院总理朱镕基都为此签署下发中央红头文件、亲自主持专项会议商讨解决“债务链”问题。如果有人说他的企业不存在“三角债”拖欠，那么人们一定认为不可思议，不是产生了错觉就是发生了奇迹。的确，“泰星”公司董事长张国林在当时就创造了这样的奇迹，他以缜密的心思设计出“销售买卖制’’并率先在“泰星”公司实行，获得了巨大的成功。
20世纪90年代初，“泰星”公司在全国设立了100多个销售办事处，企业对其下达销售任务量，代表企业在当地开展营销业务。办事处与客户签订销售合同后，“泰星”公司直接从企业发货给客户，然后再由销售人员向客户催要货款。由于当时全社会的资金都比较紧张，客户同样也被它的客户拖欠着货款，大量的流动资金都沉淀在产品上，所以不能按时支付货款给“泰星”公司。如此一来，造成“泰 星”公司的产品资金难以按期回笼。不得已催要货款成为销售人员的主要任务，甚至企业不得不派出其他人员专门清欠。 _
这种“大众化”的传统销售方式，一方面造成销售人员只注重承揽订单签合同、忽视货款到账，进而使产品资金“回笼”慢、“回笼”率低，甚至有些应收款变成了呆账、死账；另一方面个别销售人员趁机钻空子、挪用侵占货款，致使所有的风险都由企业承担，形成了新形势下的“大锅饭”。
时任厂长的张国林，独有心意地把“借”、“还，，理念讲一步成功地引申、嫁接到销售管理中，创设了“销售买卖制”，有意识地把销售员推向市场，与企业共担风险，变销售员直接提货为拿现金买货，然后再到市场上销售。
分类划级 区别对待 所谓的分类划级是指企业采用不同标准，分别对用户、办事处和销售人员分类，对不同等级的用户、办事处和销售人员采用不同的买卖政策。
用户分档
为了便于用户的管理，企业根据用户发展预测、规模宴力、需求量大小、资信等级等方面进行综合分档，将一万多个客户分成一、二、三档。对长期合作、大量采购、回款及时和有发展潜力的老客户、大客户，定为第一档客户；对购货间隔长、批量采购和直接使用产品的客户，定为第二档客户；对零星购买、规模较小的企业、回款不及时或个体经营户，定为第三档客户。
分档后，对不同档次的客户，采用不同的销售方式。第一档的客户．因其采购量大，企业可批量生产，产品成本也相对较低，而且这些客户经济实力较强，虽然资金回笼需要一定周期，但坏账较少。对此档客户，一律实行货款预付、优先组织、货到款清的策略。争取到这部分客户，企业将在市场上保持一定的占有率，只要保证此部分产品的生产，企业即可达到盈亏点。第二档的客户，一般是批量购货，大都有一定经济实力，对价格斤斤计较，尽管其资金回笼较快，但企业需要承担一定风险。对此档客户，一律实行预付定金、组织生产、凭款发货。企业与这些客户打交道最多，但因其在销售总额中所占比重不大，企业获利空间并不大，但此部分客户的丢失，将是企业的损失。第三档的客户，因其比较分散，实力又较弱，货款回笼慢，企业承担的风险最大。对此档用户，一律现货交易、现款现货。当企业有库存或生产能力有剩余时，才给供货。通过分档分析，对不同档次的用户采用不同的供货方式和收账政策，就是要保证企业在利润实现的同时，资金周转顺利。
办事处分类
公司对各所属办事处按照近年来完成销售任务、回笼货款、发展用户、合同质量、地区特点及本地区市场占有率、总体素质等方面的实绩，划分一、二、三类办事处，并制定了不同的买卖制形式。例如企业把年销售额1500万元以上的办事处划归第一类，把年销售额800～1500万元的办事处划归第二类，年销售额800万元以下的办事处划归第三类。分类时并不绝对以某一指标为准，而是综合评价。例新成立的办事处，尽管其销售额只在500万元，但为了 鼓励其发展，给予一定的优惠政策予以扶持，实际工作中可比照第一、二类办事处处理。
对不同类别的办事处，以办事处为单位，采用不同的买卖形式。对一类办事处，为鼓励其进行市场开拓，把精力投入到大客户，集中优势争取大订单，企业采用按批次借货还款大包干形式实行买卖制，即每批购货事前按货款30％交定金，70％作为借款向厂里购买，商品销售价格由办事处在企业规定的价格执行，商品发出前货款必须全部到账。对二类办事处，企业也采用按批次借货还款大包干形式实行买卖制，但借款比例进行调整，每批购货事前按货款50％交定金，50％作为借款向厂里购买，商品销售价格由办事处在企业规定的价格执行，商品发出前货款必须全部到账。相对而言，二类办事处资金的压力较大，这样就迫使其放弃一些小的订单，积极争取大用户，并加紧收款，尽快升级。对三类办事处和众多零散销售网点，实行按付款多少发货、凭款提货。对不经过办事处直接到厂的业务，不管采购量大小，一律实行买断卖断，一次结清。在生产供应方面，企业也重点满足一类办事处，优先发货；对二类办事处，实行适度发货。 ．
办事处分类，不同类别的办事处在供货、资金、地位、优惠政策上享受不同的买卖待遇，并根据上年的实际完成情况予以调整，能上能下，鼓励办事处力争在各项指标有所突破，尽快升级。
销售员分级
对全厂360多名销售员按销售能力、市场开拓能力、售后服务水平等采取面对面、背靠背逐一评估，实事求是地将销售员划定级别。对业务量大、借货额多、货款额多、货款回笼快的，定为一级销售员。对销售量不大但货款额较多、货款回笼较快的，定为二级销售员。对业务量小、货款额也较少、货款回笼有一定难度的，定为三级销售员。
销售员上岗以后，一律按其级别实行不同待遇和优惠政策。销售员与办事处之间实行买卖制。一级销售员，事前按货款30％向办事处交定金购货，70％作为借款，给予一定的货款运转周期，并保证重点供货；对二级销售员，实行宏观调控、微观促动，每批购货事前按货款50％交定金，50％作为借款，做到供货适度，促使急起直追争先进；对三级销售员，实行凭钱提货，逼至死地而后生。同时，对极少数信誉差的销售员，用行政、法律的手段进行处理，不放任自流，更不姑息迁就。
分类划级，分别从企业、用户、销售员三个角度进行细分，三者划分标准各不相同，但相互衔接协调统一。一级销售员多的办事处，其类别也高，可以享受到更多的优惠政策，个人获利也大。而一类的办事处，为保持其优越的地位，追求一档的用户，企业销售能力、市场占有率、获利能力也随之增强。对外办事处和销售人员是企业的一个组成部分，对内却是买卖关系，增加了销售人员和办事处的责任和风险，实现了权、责、利的统一。
销售买卖 坚定不移
“销售买卖制”一出台，职工一下子“炸了锅”。有的同志认为，生产形势这样好，再搞买卖制不必要；有的同志讲，物资使用搞了借还制，销售再搞买卖制，太苛刻；也有的职工想，销售员本身就是“猴子”，这样一放开，财大气粗一走了之怎么办?还有的人担心， 有的减速机要卖几万甚至几十万元，哪来的本钱做买卖，搞不好恐怕要乱套。针对员工的种种疑虑，张国林信心十足，他认为：实行销售买卖制，就是要把销售人员直接推到市场．促使他们尽快适应市场经济新形势，增强其责任意识和风险意识。
统一思想
实行销售买卖制后，销售人员的责任和风险加大，很多销售人员产生了畏难情绪。厂长张国林亲自挂帅．对实行销售买卖制进行总动员，并通过具体事例，进行宣传教育，稳定了销售队伍，激发销售人员知难而上的斗志。
在市场经济环境下，把商品销售出去，这只是第一步，销售实现了利润，使企业增加了血液——资金更关系到企业的生存。如果一个企业在账面上获得大量的利润。在现实中没有资金用于周转，企业同样面临破产倒闭的危险。过去资金是否充足，只是财务的事，只要能按时发放工资就行。但严峻的现实，告诉“泰星”人，只有利润是远远不够的。而资金的取得主要是靠自己的造血机能，资金来源于市场。销售人员的任务不仅是把商品销售出去，而且要把资金带回企业。通过宣传，使广大销售人员认识到资金回笼的重要性和迫切性，转变观念。
实行销售买卖制后的第一笔合同是由第一类的上海办事处签订的，企业按有关规定在物资保障、供货价格、服务配套等方面给予了相应的优惠政策，按奖励办法进行激励。通过上海办事处的成功实践，销售人员感到企业是说真话，动真格，确信企业的政策不会变动，风险与利益是相当的，很多销售员迅速行动，自筹资金，参与销售买卖制。
企业承诺特殊问题特殊处理。对大宗业务可由厂长亲自挂帅；若有疑难问题可交由主管部门协调解决；用户服务小组保证4小时之内有答复；对缺少启动资金者，可先由厂内的亲戚朋友担保，先借后还。特殊问题的解决，彻底打消销售员的顾虑。
加强培训
为了让销售人员尽快适应销售买卖制，企业有组织、有计划、有重点地集中营销人员学习有关政策法规和专业知识。开设了法规常识课，聘请企业内部的高级管理人员专门讲解，特别是对《合同法》、《公司法》、《经济法》作为重点内容，细致学习，营销人员经考试合格后方可上岗。另外还组织了关于市场营销、公共关系、成本计算、防范风险等方面的系列讲座。在理论学习的同时，鼓励他们到生产第一线，参加实践操作，熟悉产品性能、特点、用途、技术要领、生产过程和周期，学会安装、调试和维修，掌握计算成本的方法。由管理干部具体进行业务指导，包括每笔业务从洽谈、审批、签订、履行到售后服务等一系列实际操作方法，使营销人员专业知识和操作技能不断提高，心里有了底，在外可以独当一面。
通过培训，销售人员的素质有了极大的提高，对实行销售买卖制有了深刻的认识，学习热情与日俱增，主动争取机会，多方了解新的形势和新的技术，很多销售员既是销售员，又是技术员、服务员、核算员，为年轻的“市场专家”、“销售工程师”、“公关先生”的成长打下了良好的基础。
制度保障
与销售买卖制相配套，企业相继出台了《销售买卖制实施细则》、《销售买卖制管理办法》、《办事处、销售员奖励办法》三个指导性文件，阐明销售买卖制实施的目标、范围、责任、具体程度、办事处分类标准、销售人员分级、各部门的配合、考核标准、奖惩措施等，保障销售买卖制的顺利实施。另外，企业配套出台了16条政策措施，涉及发货管理、销售合同的管理、业务费用的管理、销售货款结算的管理、信息的反馈、销售价格的管理、后勤保障人员的管理、产品维修、销售计划管理等诸多方面，进一步明确买卖制中各环节的具体责任和要求，规范相关人员的行为，解决销售买卖制实施中存在的具体问题。
企业正是从实际出发，从制度上人手，通过初期的制度强制规范，久而久之，形成人们自觉的行动，在思想意识中牢固树立起“一切为了市场”。各部门分工协作，各施其职，有条不紊，在实践中实现“一切为了市场”，企业效益不断提高的同时，资金流得到保证。
推行销售买卖制，办事处、销售员成为企业产品的第一用户，承担从产品销售价格到货款回笼负全部责任，企业所承担的压力逐级传递到销售人员和广大职工，形成人人肩上有压力，个个身上有风险，办事处和销售员既有压力，更有动力，全厂上下形成了不甘人后，力争上游的生动局面。
“铁”字当头 “假”戏真做
面对无情的市场，企业“铁”字当头，排除干扰，不做“老好人”，始终坚持实事求是，确保奖有促动，罚有震动，增强员工的信心，真正把买卖制落到实处。
公司按月对办事处、销售员进行考核。不同类别的办事处按其销售量、销售额、资金回笼率等指标完成情况确定当月的奖罚额，并按销售额计提其销售业务费用。年终对每月考核结果汇总，综合平衡后重新确定其类别。例某三类办事处年终考核时，其销售额达1800多万元，货款回笼率达100％，其他指标均达到一级办事处标准，除当年按实际实现的业务量兑付奖金外，第二年这个办事处实现了升级，购货、供货、结算等均按一级办事处享受优惠政策。
企业还对各销售员按实绩分级别进行评比考核，重新划定级别。对只完成销售额而未完成资金回笼任务者，企业坚持谁经手、谁负责、谁追回。对销售买卖制实行前已经发生的欠款，由原责任人在规定期限内清理完毕，若在规定时间未能追回，按欠款额一律转入个人往来账；若是由企业清欠回来的，清理中发生的工资、差旅费及奖给清理者的分成部分，一律记入原责任人的往来账。对实行销售买卖制后新发生的往来款项到期不能回笼，一律由当事人自己负责补齐。若个人的往来账余额不足，差多少、借多少，借不到自己想办法贷多少，决不允许拖欠，不留“后遗症”。若是由企业负责清理的，不仅清理中发生的工资、差旅费及奖给清理者的分成部分一律记入原销售员的往来账，而且此间发生的利息费用也毫厘不差地记入个人往来账。
由于企业严格按有关规定考核、定级，不搞“终身制”。级(类)别高，企业给予的优惠政策也多，个人(办事处)收入也大，极大地调动了销售人员和办事处的积极性，争当一级销售员、一类办事处已演变为具体行动，企业销售收入连年增长，资金的回笼率始终保持在100％。
“泰星公司”正是在张国林的领导下，在实践中创造了销售买卖制，紧紧把握了市场的脉搏，极大地调动了销售人员的积极性，提高了销售人员的竞争意识和风险意识，增强了买卖的透明度；扩大了销售覆盖面，资金回笼加快，真正做到促销增产，实现效益与资金双丰收。
|
