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公司董事长张国林提出并率先在泰星减速机股份有限公司全面推行的以“三改、三制、三化”为主线的一系列的管理理念、管理模式、管理方法、运行机制和创新机制，不仅对公司的内部管理产生了巨大的成效，取得了很好的企业效益，且得到了社会的广泛认可，产生了很好的社会效应和一定的理论效应。
I 推动企业发展
创造了超一流的产品
泰星减速机股份有限公司正是认真贯彻了公司董事长张国林的“一保产品质量，二保供货期”的质量思想，在企业员工中形成了一种“用户在我心中、质量在我手中、用户的需求就是我们的追求、用户满意才有我们的满意”的质量共识，为用户提供了国内领先、国际一流的高质量的产品。
泰星产品的高质量体现在：代表主要产品质量水平的主要技术指标远远超过了同行业的最佳水平。见表8—1。
主要产品的质量指标远远超过了国内的最好水平。主要产品的质量水平见表8—2。
到2004年泰星减速机股份有限公司的产品合格率连续11年达到100%，一等品率2004年达到95.3%，优等品率达到72.50%。
泰星公司生产的产品噪音低，无污染，环境指标达到了国内的同行业的领先水平。
增强了研发能力
公司董事长张国林认识到：“技术创新是企业发展的关键。没有先进的技术，先进的设备和工艺，就不可能生产出质量过硬的产品，企业也无法立足于市场，扩大规模，企业发展也就成为一句空话”。因此，董事长张国林非常重视企业科技开发工作，一方面，不断加大公司的科技研发费用的投人，早在2000年泰星减速机股份有限公司的研究与开发费用已经占到公司当年销售收入的9．7％，远远超过了国内同行业企业的先进水平，已经接近国外大型跨国公司10％的最好水平，泰星股份公司的研究与开发费用还在以每年20％的速度在增长；另一方面，为了提高企业的技术研发能力，泰星股份公司于1998年初就成立了减速机研究所，研究所取得了丰硕的科研成果，他们自主设计、自主研制、自主开发的9000系列摆线钍轮减速机、9000系列硬齿面减速机、9000系列中硬齿面减速机达到了国际21世纪先进水平。
营造了整洁的工作环境
泰星股份公司董事长张国林认为：一方面，优美的厂区环境，是企业领导层富有战略眼光的重要反映，也是企业形象和职工精神面貌的综合体现。它有利于避免因外部环境干扰而引起的不良心理和生理现象，激发职工的劳动热情，提高劳动生产率；另一方面，公司的员工每天要在公司工作八个小时，公司、工厂、车间的环境美化了，能为员工营造一个舒适的工作环境，保证员工心情愉快，使员工处在一种愉悦的工作状态中，这样也有利于产品质量的提高。因此，按照定制工艺的要求，本着使人机物处于最佳优化组合状态的原则，对公司的各个部门，车间内部进行了合理的平面布置，并重点抓了“两通”“三化”工程建设，不仅保证了车间内的工作环境清洁、整齐，且使整个厂区布局合理、美丽、整洁。难怪国外的 同行来星股份公司考察时，发出了这样的赞叹：“简直就是一座花园式的工厂”。
形成了爱厂如家的工作热情
没有工作制度，没有任何约束，员工自愿一天为企业工作14个小时。这种工作热情在目前的市场经济社会中是罕见的。泰星公司员工的这种工作热情来源于张国林董事长提出的“能上能下，竞争上岗：实绩计酬”，“生活温暖化”等一系列管理理念、管理方法在太星中的推行张董事长的这些管理理念与管理方法的实施，在企业内部为员工们创造了一种发挥自己的才能，发挥自已的水平：一切凭实绩讲话，～切凭数据讲话的氛围。让员工们也感受到了为企业工作的甜头，感受到了他们的切身利益是与企业的荣辱：兴衰密不可分的。因此，员工们愿意也乐意为企业工作。
创造了领先同行业十年的辉煌业绩
由于董事长张国林治企有方，使泰星公司得到了快速的发展。在1993年，衡量公司经济效益的主要指标：资金利润率、销售利润率、成本费用利润率、总资产贡献率、流动资金周转率、全员劳动生产率：产品销售率、质量损失率、新产品产值率以及万元总产值综合能耗均保持在全国同行业的领先水平。
在2003年泰星股份公司的主要经济效益指标分别为：总资产零献率为29.25％，资本保值增值率127．83％，资金周转率2.64次，成本费用利润17.33%，全员劳动产生产率22.36万元/人，产销率100．30，产品质量等级品率120．72％，质量损失率为0．38，新产品产值率25．08，万元总产值综合能耗为0．158吨／万元。
赢得了客户的信赖
目前，泰星减速机股份有限公司的用户已经遍布全国各地，正在扩展到世界各地。国内许多大的工程如：长江三峡水利工程，江阴长江大桥建设工程，黄河小浪底工程，葛洲坝工程，西气东输工程，南水北调工程，宝钢等都在使用泰星的产品。泰星公司主要产品的市场占有率正在逐年提高，有的产品已经占据了国内市场的四分之一。 相关的统计调查表明：2003年用户对泰星公司产品的满意度
和忠诚度都达到了相当高的程度。具体情况详见表8—3。
公司获得了巨大发展
泰星减速机股份有限公司从1984年建厂，当时，企业一无资金，二无设备，三无产品，四无市场，是个资不抵债的乡镇小企业，经过20多年的发展，在这期间很多国有、民营的大型减速机生产企业衰败了，而泰星却从一棵幼苗成长为一棵参天大树，发展成为我国减速机行业的一颗耀眼的明星，发展成为拥有固定资产3．8亿元、占地面积68万平方米、员工2500多人、年产20万台、年产值达到10亿元的中国最大的减速机制造企业。这些都得益于董事长张国林的改革、创新、管理理念及方法在企业的正确实施，使泰星公司创造了令人仰慕的奇迹，不仅企业的各项技术经济指标已经连续11年居全国减速机行业之首，且成为了我国减速机的生产基地，中国机械工业500强重点企业，公司在企业管理、产品质量、性能、服务上始终领先于同行。
Ⅱ 奉献社会
提供了优质的零部件
由于减速机是在原动机和工作机之间用于降低速度、增大扭矩的传动装置，它是成套机械设备中的重要组成部分，减速机质量的好坏直接决定着成套机械设备的使用效率。
在泰星减速机股份有限公司，随便找个销售人员，都会给你讲几个这样的故事：某大企业始终坚持用泰星牌减速机配套，产品一直保持良好的品质，市场占有率不断提高，企业发展迅猛；某企业原来采用泰星牌减速机，后来为了降低产品成本，转而采用价低质次的产品，就出现了主机完好而减速机损坏的事故，严重影响了生产过程，使企业的市场和信誉蒙受了重大损失。
目前假冒伪劣产品充斥市场，不仅带来了巨大的社会危害，而 且由于它们的性能低，价格廉，也给泰星产品带来了一定的竞争压力。面对这些，张国林董事长以振兴民族工业为己任，依旧坚持为社会提供优质的产品。为了保证泰星牌减速机的产品质量，董事长张国林在公司内定下了这样一条死规定：宁可泰星的产品薄利、无利，也要确保泰星品牌的品质。在这一思想的指导下，保证了下游产品的质量，提高了这些产品的附加值，为这些大型企业的发展更上一层楼提供了坚实的基础保障。
显现了名牌效应
董事长张国林早就认识到了品牌经营对一个企业发展的重要性。他不仅注重抓产品质量，且重视产品的品牌建设，早在1993年“泰星”牌减速机就被确认为中国公认的名牌。张国林董事长常常这样说：“不管销量大与小，只有推向市场的产品是名牌产品，才能给社会创造效益；如果是劣质产品，推向市场越多，对社会的危害就越大。”为了铸就“泰星”这个品牌，董事长张国林除了狠抓泰星的产品质量和服务质量之外，每年还投入大量经费，用来宣传、弘扬“泰星”牌系列产品，使之普遍被市场所了解、认可并接受，有利地打击了假冒伪劣产品，也使泰星减速机股份有限公司依靠自己的努力和名牌企业的信任，迅速坐上了我国减速机行业的第一把交椅，产生了巨大的企业效应和广泛的社会效应。为企业树立了走品牌发展的目标。
促进了区域经济的发展
泰星减速机股份有限公司的持续发展，有效地解决了当地劳动力的就业问题，建厂20年来，泰星减速机股份有限公司为社会创造了数千个就业机会，解决了姚王及周边乡镇社会青年就业难的问题，20年来，公司先后共雇用了3000多员工，为维护当地的社会稳定及社会安全作出了贡献。
为国家和地方缴纳了大量的税收。据不完全统计，仅2002年至2004年三年问，泰星股份公司上缴国家税收和地方财政超过2亿元，是泰兴市的纳税大户，成为泰兴市财政收入的主要来源，被泰兴市授予AAA级纳税企业，有效地促进了地方经济的发展。此外，董事长张国林始终遵循当初办乡镇企业是为了乡镇农民共同富裕的宗旨，为当地的基础设施建设、教育事业的发展，及社会公益事业投人或捐赠了数千万元。
为提升管理水平树立了楷模
由泰星减速机股份有限公司董事长张国林提出并率先在泰星企业推行的管理理念和管理方法由于其显著的企业效应，先后在我国的各行各业都得到了认可，像“目标成本管理、现场管理”等这些基础管理方法曾被国内众多的企业(包括国有企业、民营企业、乡镇企业)、事业单位和行政管理部门所学习、采纳、使用，为这些单位搞好基础管理工作起到了一定的带动作用，促进了这些单位管理水平及经济效益的提高。早在1993年被国家经贸委表彰为全国现场管理先进企业。在1990年，扬州市政府在全市部署了“远学邯钢，近学泰星”的企业管理活动，泰星企业曾先后被扬州市及泰州市政府授予“管理先进典型”的荣誉称号。当时江苏省、浙 江省乃至全国都有很多的企业来泰星学习“泰星”先进有效的管理经验。根据不完全统计，泰星先后接待国内外考察、参观学习者达5万多人次，曾经到泰星减速机股份有限公司学习管理经验和管理方法的企业就达数千家：这对提升我国当时的碰管理水平起到了促进作用。
现代企业诚信经营的标杆
在中国面临诚信、信用危机的今天，董事长张国林在治理企业的过程中，充分体现了中国农民的淳朴本色，发家不忘本，致富不忘根，始终遵循着要对得起百姓、对得起国家以及为用户提供一流产品的思想，建厂20多年来一直坚持规范经营、诚信经营、依法经营。公司从1984年起步，经过了20多年的风雨历程，公司没有偷、漏税行为，没有借不正当关系，骗取贷款的行为，为现代企业诚信经营树立了标杆。
稳健经营 健康发展的典范
在董事长张国林的领导下，依据自己企业的特点，泰星人走出了一条特色鲜明的企业健康发展之路。泰星人追求的不是企业规模的盲目扩大，而是积累发展的稳健之路；追求的是以一流的品质为用户服务，走内涵集约式扩大再生产之路。在阅读泰星企业的财务报表时，你会发现：泰星公司的财务状况非常好，不仅负债比例和负债方式合理，而且企业的现金流非常充裕，企业每年都有大量的现金存款，为了降低投资风险，他们没有盲目投资，而是在寻找恰当的投资机会。泰星人的这种稳健经营的方针，为目前转型时期的中国现代企业的健康发展、良性发展树立了楷模。
Ⅲ 理论贡献
由张国林总经理提出的在泰星减速机股份有限公司所推行的三改、三制、三化等为主线的一系列的管理理念、管理模式、管理方法、运行机制和创新机制，不仅在我国的各行各业的管理活动中得到了广泛的推广应用，提升了企业的管理水平，产生了巨大的经济效益，同时也应该看到：他对转型期中国管理理论体系的构建做出了巨大贡献。
发现了转型期企业管理发展规律
我们在深刻分析董事长张国林提出并率先在泰星实施的管理理念及管理方法之后，不难发现：他的这些管理理念及管理方法都是建立在发现了转型期中国企业管理发展的本质性的东西，抓住了当时企业管理的核心、基础性因素。如：在公司推行的目标成本管理，他抓准了兰i日寸企业各项工作的目标_即：提高经济效益是企业各项工作的中心目标，是企业工作的出发点和落脚点；抓在了在企业各项管理工作中提高经济效益的最直接因素：最关键因素——成本因素：如：在20世纪90年代初，全国企业间三角债问题严重，不仅严重影响了企业的正常的生产经营活动，还给国家的经济发展造成了很大负面影响。张国林认清了三角债产生的深刻原因——即一方面企业急于销售产品，扩大市场，另一方面，是销售人员的责任不到位导致的，为了避免公司产生三角债问题，受到三角债问题的困扰，在此基础上提出了销售买卖制。
揭示了客观事物发展变化的规律
在董事长张国林提出的一些管理方法中，体现了他是用动态的、变化的眼光看待、分析、解决企业中的管理问题的。如在公司实施的质量工资制中有这样的内容：员工的工资能高能低，工人能进能出。充分体现了一种动态的观点，企业的外部环境、内部条件都在不断地变化，企业的用人岗位在不断地变化，岗位的职责在不断地变化，员工的素质也在变化，这些要求企业的用工制度、薪酬制度都应该相应地变化。
经营要抓准核心要素
决定一个企业经营能否成功的因素有很多，但这些因素对企业成功的作用是不同的，我们把对一个企业的成功起决定作用的因素称为核心要素。核心要素会随着企业所处的行业，产品的特 点、市场的定位、企业所处的发展阶段的不同而变化。泰星公司董事长张国林正是抓准了决定泰星企业成功的核心要素，即：质量、创新、人才因素，并以它们为工作的主线，才使泰星企业取得了飞速发展。这一点已经充分体现在泰星减速机股份有限公司实行的“质量工资制”、“供应公开招标制”及“强强联合，名牌相配”的经营工作思路和过程中。 。
对中国本土化企业的贡献
由董事长张国林提出并率先在泰星企业实施的管理方法和管理手段，涉及企业管理的多个层面，多个角度，范围较广。从管理过程来看，它们既有涉及生产管理方面的，如现场管理法、供应招标制，有涉及市场营销方面的，如销售买卖制，也有涉及人力资源管理方面的，如干部用工制度的改革，质量工资制等，还有涉及企业文化建设方面的，如生活温暖化等等；从管理要素来看，涉及人、财、物，产、供、销的各个环节，并且较好地处理了它们之间的相互关系，如：供应招标制很好地把采购过程中采购人员的利益、责任和应承担的风险统一在一起，充分调动了竞购者的主动性和积极性。因此，可以说董事长张国林对中国管理本土化的贡献是全方位、多方面的。
广泛的适用性
泰星减速机股份有限公司董事长张国林所提出的并在泰星企业实施的一系列的管理方法和管理手段，来源于他长期的社会实践，来源于他丰富的社会阅历，来源于他对中国社会的深入了解。来源于他深刻的洞察力，这些管理方法和管理手段符合了转型期中国的实际情况、企业的现实状况，解决了转型期中国企业套用外国发达国家管理方法的水土不服问题，对中国的企业加强管理，提高管理水平，具有广泛的适用性。
Ⅳ 走向世界
在总经理张国林的率领下，泰星人走出了一条光明大道，为国内众多的企业树立了典范。但泰星人并不满足，他们在认真分析了企业的优势、劣势，机遇和挑战之后，为自己定下了更高、更远的宏伟目标，描述了更加壮丽的蓝图。
泰星的优势
敢为人先的领路人
泰星减速机股份有限公司从1984年的“四无”小作坊，发展成为现拥有固定资产近4个亿，年销售收入6亿元，员工2500多人的中国最大的减速机制造企业，各项技术经济指标已经连续11年居全国减速机行业之首。这一切都应归公于公司董事长一张国林的治企有方。张国林——这位农民的儿子、乡镇企业家能把一个名不见经传的、负债累累的乡镇企业经营得红红火火，管理得井井有条，使企业成为中国的减速机之王，充分显示了他超前的管理意识、卓越的管理才能和驾驭市场的胆略、智慧。在管理过程中，董事长张国林善于总结、归纳、提升，把实践中的体会和感受，转变为最适合于本公司的有用的经验，进而总结提升为一套管理方法，反过来，指导公司的各项活动。有理由相信：他必将能带领泰星人走向更加灿烂的明天，创造更加辉煌的未来。
具有很强的凝聚力
一走进泰星，你就会发现：这里的每一名员工都非常热爱自己的工作岗位，都在尽职尽责地为企业工作，这里的中层干部每天自觉为企业工作十四个小时以上，且不休星期天，这就是泰星企业的凝聚力。这种凝聚力首先来源于公司的股份制改造，泰星公司在1999年12月以增量扩股的形式完成了公司的产权制度改革，改革后的产权结构中，一方面，企业的中高层干部和技术骨干按改制方案购得了股份，他们具有了主人翁的责任感，愿意为公司工作，一方面，依据改革方案，对企业做出贡献的员工及处在关键岗位的员工，也可以以奖股、配股等形式获得公司的股份，这极大地调动了技术人员、关键岗位的员工为公司工作的积极性。其次，来源于公司对员工的有效的激励机制，一方面泰星员工的工资收入明显高于当地企业的平均工资水平，另一方面，按岗设酬的工资制度，为员工设定了一个明确的奋斗目标；再有来源于领导对员工的关心，如公司为员工提供免费的工作餐、提供优厚的福利条件、对员工的关爱等，让员工感受到了家庭般的温暖，愿意为公司工作。
显著的设备优势
泰星人认识到：国内领先决不是终点，国际领先才是根本。从20世纪90年代初期起，为适应高新产品开发研制和批量生产的需要，泰星公司瞄准国际领先水平，采用滚雪球的方式，不断添置高性能、高精度、高智能化的精加工设备，总价值达3000万元的ZSTZ-10型、ZP08型、ZP10型成型磨齿机，全部来自德国的纳爱斯公司，加工精度可达3-4级，最大加工直径1000，这是我国减速机企业中目前惟一的一台。用于箱体加工的CWK1600、NP500卧式加工中心，分别来自于德国和俄罗斯，总价值达900万元，产品加工精度达5级，重复定位精度达0.0025;用于摆线减速机生产的摆线磨齿机来自德国。用于摆线柔性加工的VMC15/15XT、VMC750E、CM24立式加工中心全部来自美国法道公司，总价值200多万元。这些高精尖设备在国内减速机同行业中，决无仅有。与此同时，泰星减速机股份有限公司还投资300万元，与日本一企业合作，研制开发出无氧化、渗层深，适用性强，可用于多工序连续作业的UBE-600型、UBE-1000型自动化气体渗碳氧化炉，使泰星生产的系列减速机产品都具有了耐高温、硬度高、抗变形功能。
据统计，“九五”以来，泰星减速机股份有限公司已先后投资近亿元，分别从德国、美国、匈牙利等国家购进了国际先进水平的车床、镗床、磨床，建成了三条柔性加工生产线，使得零部件加工合格率达到100%，这在减速机行业中堪称奇迹。在引进设备的同时，泰星还十分注重检测设备的高投入。近几年来，他们累计投入3000多万元，引进德国的齿轮检测仪、接触式三坐标检测仪等高密度检测仪设备30多台套，使企业的理化测试手段和计量检测条件达到国内一流水平。
公司现拥有世界先进、国内一流的齿轮精度测试仪，德国ZSTZ-10磨齿机，CW800卧式镗床，铣加工中心等50台套先进生产设备。这些为企业生产出高质量的产品奠定了坚定的物质基础。
泰星的劣势
员工素质有待提高
董事长张国林充分认识到人才对企业发展的重要性，并采取了一系列的措施引进了大量的人才，公司的人员结构已经得到改善，人员素质正在逐步提高。但是我们也应该看到：由于公司起步于乡镇企业，目前员工的整体素质还是比较低。泰星公司目前的员工结构为：50%为高中毕业，15%为大专毕业，15%为初中毕业，15%为初中以下毕业，5%为本科毕业。与国外的竞争对手相比，在人才方面显然存在着较大的差距。必然会影响到公司未来的竞争及发展。
公司的组织结构欠完善
随着公司规模不断地发展壮大，董事长张国林已经认识到：人才对一个企业发展的重要性。他曾多次强调：企业的优势，短期看产品，中期看项目，长期看人才。为此，公司采取了灵活多变的办法，广开门路，招贤纳才。公司自1993年起，便不拘一格，面向社会，广纳贤士能人，聘请了一大批工程技术人员，充实到技术队伍中，提高了企业的科研开发能力。但是我们也应看到，对人才的管
理是由对人才的甄别、配置、使用、培训、调配、晋升、再开发等一系列复杂工作构成的，引进人才之后，并不等于就能合理地使用人才。目前公司只有一个由3人组成的人事教育科，从事对员工的培训、人才招聘及公司的行政事务管理的职能，显然不能胜任对现在的泰星公司对人才进行科学管理的需要。
组织内部与外部的信息渠道不畅
在外部环境变化莫测、科学技术迅猛发展、市场需求多变的信息化社会，企业只有及时地与外部进行信息交流，才能更好的适应环境的变化，才能蓬勃发展。而目前在公司内部只建立了满足内部管理及内部交流急需的局域网，信息交流渠道不畅，这既不利于企业内部信息的及时传递，也不利于领导者及时掌握企业的情况，更不利于销售人员及时掌握市场行情，技术研发人员了解新技术的发展动向，及时了解用户及竞争对手的变化等，必然会制约公司的发展。
泰星面临的机遇
国家稳定的宏观政策的支持
2003年12月1日在北京召开的中央经济工作会议上明确指出：目前我国的经济发展正处在经济周期的上升阶段，要继续保持宏观经济政策的连续性和稳定性，要继续坚持扩大内需的方针，实施积极的财政政策和稳健的货币政策。这种积极的财政政策的继续实施，为泰星企业持续稳定发展营造了良好的外部环境。
广阔的市场前景
国家目前正在实施的西部大开发战略、中部崛起战略及振兴东北老工业基地的战略，为生产通用机械的泰星公司带来了广阔的市场前景，为公司提供了巨大的发展空间。
显著的地域优势
泰星减速机股份有限公司地处苏北平原，处在由江、浙、沪构成的长三角经济发展圈内，地处长江开发的黄金水道，距长江北岸只有15公里。在长三角经济发展圈内，不仅各地经济快速发展，而且各地经济之间形成了相互促进、相互提高的良好局面，为泰星公司的稳步发展创造了条件。江苏省决定投资上百亿元，对长江两岸进行开发，吸引重点项目，重点工程在此落户，这也为泰星公司的发展带来了大好机遇。
泰星面临的挑战
国内减速机市场的竞争加剧
加入WTO后，由于我国的劳动力成本低廉，市场规模大，国外的减速机生产企业必将大举进入中国市场，这无疑会加剧中国减速机市场的竞争。外国公司凭借其很强的技术优势、很大的规模优势必将会加大开拓中国市场的力度，从而会在中国的减速机市场占据一定的份额，导致国产减速机市场份额的丢失。
来自于竞争对手的挑战
虽然泰星股份公司在规模、质量、品种多样化，成本、技术、管理方面始终处于国内领先地位，减速机产品市场占有率高达20％，但公司仍然能感觉到来自竞争对手的压力。这种压力主要来自于三个方面：
来自于公司的国内主要竞争对手的压力，国内的主要竞争对手有：SEW传动设备(天津)有限公司、南京高精齿轮股份有限公司、杭州前进齿轮箱集团有限公司等，泰星与他们的竞争主要来自于质量和成本方面。
来自于公司的国外竞争对手的压力，国外的主要竞争对手有德国的Flendel•、日本住友、英国汉森公司，这些跨国公司都拥有几十年甚至上百年的减速机生产经验，注重技术研究开发，规模优势明显，产品质量稳定，与他们的竞争主要来自对中国市场占有份额的争夺。
来自于国内小型减速机企业无序竞争的压力。国内有些小型减速机企业，为了自身的利益，生产一些低质量的产品，甚至冒充泰星产品，给企业带来了巨大的不利影响。
乡镇企业廉价劳动力的优势正在逐渐消失
泰星减速机股份有限公司原为一家乡镇企业，公司创业初期，聘用的大多是当地的农民。由于当时生活水平较低，工人的要求既简单也不高，工人的工资水平很低，导致产品的生产成本较低，使泰星公司在减速机行业中形成了明显的竞争优势。随着国家经济的稳步快速发展，特别是近几年来，江苏省经济的发展速度大大高于国内的增长速度，江苏省居民的消费意识和消费水平在不断地提高，在国内也属于较高水平。使得泰星公司员工们的需求层次在不断地提高，对自己的收入水平的定位越来越高，对工资的要求越来越高，使得公司原来的廉价劳动力成本优势正在逐渐消失。
泰星未来使命
愿景：成为提供卓越产品和服务全球一流的供应商。成为最任性价比减速机产品和服务的提供者。
产品：为用户提供国内领先，国际一流的产品。
国内领先：质量领先，技术领先，服务领先，管理领先，市场占有率领先。
国际一流：产品质量一流，技术服务一流，安全环保一流，经营首土里一流。
市场：永葆国内领先，开拓国际市场。
用户：为全球的减速机需求者提供一流的产品和服务。
核心价值观：泰星真情创价值，减速产品求卓越。以真心对待顾客，用真情回报社会，为相关方创造价值，使相关方持续满意；关心员工体贴人微，服务顾客热情诚待，学习创新一丝不苟，卓越管理不断完善。
企业精神：拼搏务实，创新争先。
拼搏务实：一切从实际出发，实事求是，做老实人，说老实话，
办老实事：掌握实情，脚踏实地，措施实在，讲究实效。 ”
创新争先：科学思维，超前意识，创新精神，团结奋进，敢为人先。
泰星未来目标
到2010年，泰星减速机股份有限公司的各种技术经济指标将达到：
主导产品泰星牌减速机年生产能力由目前的20万台扩大到2010年30～40万台；
主导产品泰星牌减速机在国内市场占有率达到36％，创国际的知名品牌；
公司将实现年销售收入由2004年的5．5亿元猛增到2010年的10亿元，年利润由2004年的8500万元猛增到2010年的18000万元。
从2004年开始全面实施以《全国机械工业质量管理奖评审标准》为基准的卓越绩效模式。
2007年前建立资金投入、硬件设施、人才结构达到国际同类实验室水平的研究开发中心，产品质量、技术水平、单位总成本将继续保持国际先进水平。
2004～2005年建立CRM客户管理系统，到2008年，公司主导产品泰星牌减速机国内市场占有率将达20％以上。
通过人力资源的合理分配和人才结构的调整，实现人力资源利用最大化，到2010年，全员劳动生产率达到30万元/人。
确立了公司未来发展的使命和发展目标之后，泰星减速机股份有限公司将遵循“迎接挑战，走向世界”的发展思路，立足长远，进行高起点的规划，以现有系列减速机产品为核心，实施产品的延伸发展为先导，坚持滚动开发和逐步建设的原则，以项目开发带动基础设施的建设。在长远发展中建立多元化的投入机制，综合发展环保，机电工业门类及相关服务设施。根据国家产业政策和市场需求，在减速机上向“高”、“精”、“尖’’方向发展，在机电产品上向“高”、“异”、“特”方向发展。
今后公司将继续贯彻实施董事长张国林的一系列的管理理念、管理模式、管理方法、运行机制和创新机制，大力实施人才兴企战略，不断进行技术创新，积极拓展国际市场。使“泰星”这个璀璨的新星发出更加耀眼的光芒。
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